💢 ‼️«تله‌یِ متخصصِ برتر»؛ سخت‌ترین گذارِ یک مدیر تازه‌کار‼️

تقریباً در بیشتر سازمان‌ها، الگوی ارتقا یکسان است: «فلانی کارشناسِ درجه‌یکی است، پس او را ارتقا می‌دهیم تا مدیر شود.»
اما دقیقاً در همین لحظه، فاجعه آغاز می‌شود!

لیندا هیل (Linda Hill)، استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد، در تحقیقات ماندگار خود به نکته‌ای اشاره می‌کند که اغلب نادیده گرفته می‌شود:
«مدیرانِ تازه‌کار، سخت‌ترین گذارِ هویتیِ عمرِ حرفه‌ای خود را تجربه می‌کنند.»
آن‌ها با این پیش‌فرضِ غلط وارد نقش می‌شوند که «مدیر، باید قوی‌ترین فرد در انجامِ کار باشد.» هیل تأکید می‌کند که کارآمدیِ مدیر، دیگر در «انجام دادن کار» نیست؛ بلکه در «ساختنِ شرایطی است که دیگران بتوانند کار را به بهترین نحو انجام دهند.» بعبارتی دیگر هیل به این موضوع اشاره می کند که اگر مدیری بتواند با تعامل و سبک رهبری الهام بخش و بکمک مربی گری حضور افراد را در کارشان پر رنگ تر کرده و باعث انگیزه آنها شود موفق عمل کرده است.

چرا این گذار برای مدیرانِ جدید جهنم است؟

1️⃣ اعتیاد به پیروزی فردی: آن‌ها به «بهترین بودن» عادت کرده‌اند. وقتی می‌بینند کارمندشان کار را با استانداردی متفاوت انجام می‌دهد، وسوسه می‌شوند «کنترل» را به دست بگیرند (سندرمِ مدیریت جزئی نگر Micromanagment)

2️⃣ تغییرِ مقیاسِ موفقیت: آن‌ها هنوز به دنبالِ این هستند که بابت «خروجیِ شخصی» خود تقدیر شوند. در حالی که در مدیریت، موفقیت آن‌ها در «خروجیِ تیم» تعریف می‌شود. تبدیل و تغییر از فاز فردی به تیمی یکی دیگر از چالش های این دسته از مدیران است. آنها می بایست منبعد بر روی معیارهای جدیدی از تیم متمرکز شوند.

3️⃣ترس از دست دادنِ هویت: مدیرِ تازه، می‌ترسد اگر کارِ تخصصی انجام ندهد، دیگر «متخصص» یا «مهم» به نظر نرسد.
مرتضی جوشقانی -مهر 1405

✍منبع: Hill, L. A. (2003). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership.

@transformation_m