Чем более уникальный проект, тем большая начальная неопределенность требуется

Чтобы ответить на вопрос, может ли работа над уникальными проектами быть предсказуемой, нужно начать с понимания того, что такое неопределенность.

Например, когда я в роли проджект-раннера работал над проектом для Сбера, в котором мы должны были создать систему внутренней программы лояльности, то единственное, что было известно: программа должна быть основана на спортивных показателях людей. Все остальное нам предстояло решить самим: какая бизнес-модель должна лежать в основе, как технически должен быть устроен продукт и продукт ли вообще, какими функциями обладать и как выглядеть, и конечно же какая команда будет нужна для работы над ним.

Если бы задача сразу была поставлена четким образом и все параметры были известны, то проект состоял бы только в последовательной, а самое главное предсказуемой реализации продукта. Да, он возможно был бы качественно сделан, но точно не был уникальным по своим характеристикам.

Но бизнес хотел чего-то особенного. В этом состояла модель работы Визы, которая предлагает разным банкам реализовывать совместные инновационные проекты, и по заказу которой я работал. Виза и Мастеркард чем-то похожи на Пепси и Кока-колу, которые все время соревнуются друг с другом.

Получалось, что мне нужно было отнестись к неопределенности не как к проблеме, а как к пространству возможностей. При этом я в любом случае по итогу проекта должен был получить вполне себе конкретный результат, ведь продукта Шредингера не существует.

В таком случае моя стратегия должна была заключаться в последовательном уменьшении неопределенности, так чтобы вся широта возможных вариантов решения сузилась до одного варианта. Из чего и родилась воронка неопределенности — базовая концепция «Метода параноика».

О том, как эта концепция помогла сделать работу над уникальными продуктами предсказуемой, поговорим в следующем посте.