Недавно с
Аней обсуждали, в рамках нашего интереса к #futurethinkingleadership, как лидеры задают фрейм времени, в котором принимают решения. И как это, в целом, может отражаться в культуре компании, качестве стратегии и коммуникаций.
Вот, например, в
этом тексте СЕО Indeed Крис Хаямс, по случаю 65-летия Recruit Holdings, рассказывает про такой момент:
Upon Indeed’s acquisition in 2012, the first question posed to us by Recruit Holdings’ leadership team was,
«What do you want Indeed to be in 20 or 30 years?»
This focus on the future shaped our decision-making, allowing us to think beyond immediate sales targets. Though Indeed was an eight-year-old tech company at the time, Recruit’s decades-long perspective allowed us to think about the future and invest in areas where we could take big risks.
Читая это, вспомнил абзац из «От хорошего к великому», который я даже себе когда-то записал, и вот - настолько хорошо запомнил:
Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологию команды Kroger в момент столкновения с серьезной проблемой перестройки всей системы, на которую
они планировали потратить двадцать лет
: «Было что-то черчиллевское в том, что мы делали. У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы – это компания Kroger и что компания Kroger была задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем бороться за это с Божьей помощью.
На это может уйти сто лет, но мы будем, если понадобится, бороться и сто лет
»
Никакого принципиального вывода мы, наверное, не сделаем. Это просто наблюдение, как некоторые руководители в организациях транслируют масштаб перспективы и проблем, который их волнует. И как это может влиять на устойчивость и амбиции компании.
