За свою карьеру мне приходилось много раз строить команды, когда я была формальным руководителем. Сейчас, в консалтинге, возникает ❤️ новый вызов - сформировать команду из незнакомых людей в незнакомой компании, с совершенно другой культурой, сделать это быстро и не обладая формальными полномочиями.
В целом, это как раз соответствует общему тренду ❤️ тримодальным оргструктурам и проектному подходу. И для того, чтобы лидеру привести команду из точки А в точку Б, нужно хорошо знать ❤️ стадии формирования команды, ❤️ законы групповой динамики, ❤️ иметь навыки постановки задач и ведения проектов, ❤️ понимать принципы мотивации и ❤️ владеть различными способами контроля.
При этом, мне в этой теме хочется сначала рассказать о примерах, когда команда на самом деле "не очень командная":
❤️ Издание приказа о формировании рабочей группы считается достаточным для того, чтобы поставить галочку о реализации работ (которые отражает по идее название группы). При этом у самой группы нет четкого описания результата (наиболее часто видела такие группы по "внедрению CRM" или "улучшению бизнес-процессов"), лидер либо назначен формально, либо даже не назначен (просто у всех участников в календаре стоит дата встречи группы), у участников нет однозначного понимания их роли в данном проекте. Такие истории можно встретить, когда руководитель компании где-то услышал, что такой отдел / проект / группа дают хорошие результаты, и пошел по принципу "сначала внедрим, потом решим что с этим делать". Поэтому подготовка к старту проекта более важна, чем найти время для группы в календаре.
❤️ В команде как огня боятся конфликтов. Руководитель считает, что в хорошей команде должна быть всегда позитивная атмосфера, из обсуждения удаляются несогласные и часто идущие против течения.
Пример провала такой позиции был у нас на тренинге по управлению командами - тренер поставила задачу, в которой ни один из нас не был экспертом, и предложила варианты решений. Одно из решений было реально странным и нестандартным. Мы все склонились к наиболее понятному, при этом были в команде люди, которые хотели бы озвучить аргументы за "нестандарт", но мы же все такие позитивные HR, нам атмосфера дороже выживания. И ответ, который привел бы нас к победе, никто не выбрал и даже не гугукнул в эту сторону.Очень полезно, когда в команде есть "баба яга против", просто чтобы дособирать аргументов по всем позициям. Но ясное дело, правила здоровой коммуникации и "при дедлайне решает руководитель" - также должны быть.
❤️ Рабочая группа работает месяцами, годами, при этом делает работу, результаты которой неочевидны или их попросту нет. Я не говорю здесь про ученых и фундаментальные исследования (хотя в реальности в науке как раз всегда есть документация о проведенных подходах с выводами и результатами). Речь скорее о виртуозно владеющих навыками отчетности лидерах команды, которые из раза в раз находят бронебойные аргументы, почему проект не сдвигается с места, какого ресурса еще не хватает и чего ждем. Иногда очень важно отойти от личности и обратиться к фактам.
Очевидно, что при диагностике таких признаков необходимо сказать
❤️❤️❤️❤️ дальнейшему бегу и признать, что командная работа нуждается в пересборке. Можно предположить, что метод Coca-cola может предотвратить такие ситуации. При этом, на мой взгляд, в компании должна уже сложиться культура безопасной обратной связи, должны отсутствовать течения, когда «кто-то дружит за или против кого-то», когда сам новый руководитель довольно устойчивый, осознанный и владеет базой по психологии взаимоотношений. В противном случае, поток обратной связи может стать не поводом к укреплению контакта с командой, а к скоропалительным управленческим решениям.
А какие наблюдаете вы команды в своем окружении? Ставьте реакции, соответствующие вашим ассоциациям
👻🤡☠💪😖😱🥳😵💫🤐🤭🤩🥰. И пишите, если интересно продолжить тему про эффективность команд, стадии формирования команды на следующей неделе.
#обучение #развитие #командообразование #развитиеруководителей #управлениекомандой