В комментариях к предыдущему посту пишут, что продакт и не должен самостоятельно никаких целей определять, его задача — достигать заданных бизнесом показателей.

На это есть ответ в том же канале Product Games — кстати, очень рекомендую, если интересуетесь управлением продуктами. Я на несколько каналов продакт-менеджеров подписан, но они все почему-то странные — либо там бородатые мужики, которые все посты пишут матом, либо сплошная реклама каких-нибудь своих курсов. В этом смысле Product Games — прямо глоток свежего воздуха и чистой речи! (Реклама там тоже есть, но не чрезмерно).

Так вот, пост про разницу в понимании роли менеджера по продукту в разных странах:

в Европе это, действительно — чел, который координирует процессы, принимает готовый roadmap, и KPI — это «чтобы все были довольны». До пользователей далеко, решения принимаются "где-то наверху".

в США — PM отвечает за рост, влияет на стратегию, напрямую работает с выручкой, ценой и активацией. Много автономии, скорости и доверия.

В РФ я сталкивался с разными ожиданиями, даже пытался об этом рассказывать почти 10 лет назад на AgileDays.

Разброс, который я видел: от почти маркетингового содержания — закупка трафика, тюнинг конверсий и лендингов, активации и допродажи, и неважно, в чем вообще смысл продукта (помню, меня это поразило в Нетологии — когда я заикнулся про результат обучения для клиента и улучшение методик, тамошние продакты меня просто не поняли), до мини-CEO своего продукта, с владением бюджетом и ответственностью за бизнес-показатели.

Где-то посередине оказываются "продакты по европейскому образцу" — операционные менеджеры, своими управленческими и лидерскими усилиями переводящие чьё-то видение и роадмэп в реально работающий продукт.

На самом деле CEO ведь тоже не самый главный — он отвечает перед собственниками, инвесторами и советом директоров. И как мини-CEO, тоже будешь отвечать, и делать то, что тебе ставят как KPI.

Я в одной компании присутствовал при смене формы с некоммерческого партнерства (где вся прибыль тратилась на улучшение инфраструктуры и качества услуг, в том числе на удержание топовых экспертов в своей отрасли) на акционерное общество (предназначенное для извлечения прибыли). Это, знаете, как проснуться в совершенно другой организации. Ещё вчера все дружно работали над улучшением качества, а сегодня все всем стали врагами и только и думают — как бы порезать косты и побольше показать дохода.

Или, например, ты думаешь, что твои клиенты — обучающиеся, и выстраиваешь весь продукт под них, а совет директоров тебе говорит: думать нужно о ректорах региональных вузов, основные деньги будем брать от них. То есть продукт резко стал не B2C, а B2B (я придумал обозначение U2U — University to university), и всё совсем другое. Ну и продакт не нужен, больше нужны прошаренные сейлзы. Собственно, продуктовая история на этом закончилась.

Так что нужно выбирать, и выбирать аккуратно. Я про себя точно знаю, что в чистый маркетинг я не хочу идти, мне важно видеть, как идея превращается в работающий продукт и приносит пользу людям. Это, кстати, и в отчете видно: от продактов хотят достижения бизнес-показателей, но только 12% радует эта работа. Остальных больше драйвит создание чего-то нового, креативное решение проблем, глубокое понимание проблем пользователей и внедрение инноваций.