Лидеры-стратеги | Алексей Улановский

Послесловие. Эта тема, на мой взгляд, имеет более глубокие корни, чем академический спор. Я думаю, истоки его в поиске собственной коллективной идентичности у предпринимателей и менеджеров у нас в стране, в которой современному предпринимательству всего 35 лет. Неслучайно сейчас многие обратились к изучению вдохновляющих историй дореволюционных предпринимателей.

Проблема лишь в том, что самоопределение – это не поиск «одной модели» и тем более не уравнивание всех. Это восстановление связей, осознание прошлого, настоящего, перенятие лучших мировых практик. Поиск собственной индивидуальности в коллективном, а не растворение в нем.

Моя позиция в этом споре проста: прежде чем изобретать велосипед и новые «модели», неплохо изучить сначала, что уже создано до тебя в твоей области знаний и практики. А в менеджменте десятки красивых объяснительных понятий, моделей и теорий, которые остаются совершенно неизвестны у нас в стране.

6. «Культуральные различия существуют, их надо учитывать!». Да кто б с этим спорил. Но только идея «русской модели управления» не имеет никакого отношения к традиции изучения культурных особенностей (Inglehart, 1997; Gelfand et al., 2004; Schwartz, 2006; Hofstede et al., 2010; Welzel, 2013; Minkov et al., 2017; Beugelsdijk & Welzel, 2018; Akaliyski et al., 2026).
«Культурные различия влияют на то, как реализуются проекты». Мета-анализ 598 исследований (включая измерения Хофстеде) показывает, что культурные ценности не предсказывают деятельность менеджеров и сотрудников (job performance - размер эффекта ρ = 0,.03). Их прогностическая способность ниже, чем у личностных черт и демографических показателей (Taras et al., 2010).

Пытаться объяснить проблемы менеджеров и организации, обращаясь к страновым макро-концептам – это подменять уровень анализа. Гораздо корректнее обращаться к феноменам организационного, группового, индивидуального уровня: структуре, процессам организации, личности менеджера и пр.


7. «Русская модель – состоит из четырех элементов». Хм. А почему не из пяти или пятидесяти? Обоснованная концептуальная модель отличается от фантазерства тем, что ясно, как именно авторы модели пришли к своему списку. Во всех авторских версиях «русской модели» – это чистый произвол. Одни придумывают одни элементы и их количество, другие – другие.

8. «Моделей лидерства десятки. Почему русских моделей не может быть много?». Потому что это противоречит ключевому вашему же тезису: что есть какой-то особый набор черт, отличающий «русского управленца» от всех остальных. Если он настолько особый, что вы даете ему имя этнической группы – как тогда может быть их много?

9. «Русская модель – это управление на авось, опора на личные отношения, автократия и несоблюдение правил». Все перечисленное – есть по всему миру и называется не «мексиканская» или «русская» модель. А просто: отсутствием зрелых управленческих практик - ответственных решений, контроля проекта, коллегиального принятия решений и пр. Оправдывать это «культурными различиями» - порочно. И еще не стоит путать дискурс самобытности и дискурс исключительности (мы отличны от всех в своем полагании на авось и чемпионы по нарушению правил).

Ну и вчера был ещё хороший вопрос вчера от Вероники Загиевой и из зала: а позитивное что-то есть в этой «модели»? Позитивное именно в Этой модели – а не в другой, альтернативной, объясняющей – как нивелировать опору на авось и прочие пороки якобы «русского человека».

Ну и на последок – чуть больший спор про науку и управленческие практики:

10. «Западные практики не работают у нас. Их надо адаптировать». Во-первых, любые практики надо адаптировать. Если вы привносите практики российского стартапа в госкорпорации (что сейчас часто происходит у нас) – их надо адаптировать. Во-вторых, «западные практики» - это ложное для академического дискурса понятие. Нет никаких «западных» практик. Как нет «западной» науки. Как нет «западной модели лидерства». Это все фантомы. Когда я слышу от студентов про это – им простительно. Когда от коллег – ну камон…

11. «Академические исследования не работают». Спишем это крайне нигилистическое утверждение на накал дискуссии ) Если по существу: нет «академических» и «прикладных» исследований. Есть исследования, которые выдерживают стандарты исследования – требования к выборке, методу, корректности выводов из данных. А есть опять-таки фольклор, типа приводимых оппонентами примерами «исследований»: голосования на сайте издательства, опросы во время лекции, некорректные вопросы, ошибки выборки и пр.

12. «Что нам на каждый чих надо иметь исследования?». Да, если мы не хотим быть людьми, вводящими в заблуждение. Исследования эффективности «русской модели» не просто отсутствуют. Их невозможно провести, потому что объект измерения отсутствует – неясно, что замерять.

Дебаты с моими коллегами Павлом Алферовым и Андреем Шапенко на тему «русской модели управления» получились жаркими. Для меня это был важный ценностный спор, который обнажил скорее различия между нами в понимании менеджмента и лидерства как науки. Попробую резюмировать проблемы этой дискуссии (с приглашением оппонентов) и отвечу на мифологемы, прозвучавшие вчера.

1. «Существует национальная модель управления». Мы живем в мульти-культурном мире и стране. Когда на уровне фольклора люди говорят об «американской модели управления» - это простительно. Когда это всерьез привносится в студенческую аудиторию – это не гуд. Брать многонациональную Страну, затем сводить ее к Одной культуре, а потом делать вывод, что этой стране присущ Один стиль управления – это большое недоразумение.

2. «Русская модель управления существует». Что это значит? Значит ли это, что есть универсальная модель управления, наиболее эффективная в данной стране? Или это значит, что есть некий аутентичный стиль, который русские проносят через века? (оппоненты делали ссылки аж на Петра I). Или это наиболее доминирующий стиль в России? Или это про то, что у «русского управленца» есть определенный набор поведенческих черт? Удивительно, но вчера звучали все четыре идеи: 1) да, так оно работает у нас по сложившимся культурной специфике, 2) да, это аутентично, 3) да, это доминирующая в стране модель, 4) и да, у наших управленцев есть отличительные черты поведения.

Стоит ли говорить, что за этим 0 сравнительных исследований - эффективности разных моделей, поколенческих срезов, данных статистики о «доминировании» хоть какой-то (не только «русской») модели в России и, тем более, отличительности поведения «русских руководителей». Это просто спекуляции. Ну и вчера оппонеты не ответили нам ясно (как впрочем почти на все вопросы): готовы ли они преподавать «русскую модель» как нормативную - как нужно управлять в России.


3. «Но есть же множество работ по “российскому менеджменту”». Не стоит вводить людей в заблуждение и не стоит самим путать: «исследование на выборке российских менеджеров» (они ведутся) и утверждение «в России есть преобладающая "русская модель"». По вариациям ключевых слов по "русской модели менеждмента" в международной научной базе Scopus мы найдем 2 работы - обе автора понятия, Александра Прохорова. Их индекс цитирования их - 0. Это всё, что нужно знать о "научности" понятия - кроме самого автора оно никому в науке больше не понадобилось за 20 лет.

4. «Русская модель описывает преобладающую в стране модель». А как быть с отличиями управления в России: в зависимости от возраста, отрасли, региона, размера бизнеса, зрелости компании, личностных черт лидеров организаций и многих-многих переменных, которые сто лет уже исследует наука менеджмент?

Вы правда готовы утверждать, что нет различий в управлении предпринимателей и корпоратов в России и оно описывается Одной «русской моделью»? Неужели стиль ребят из стартапов и управленцев из госкорпораций не отличается? Неужели стиль 20-летних ребят, быстрых, демократичных, инновационных – не отличается от стиля 40-летних, выросших в суровые 90-е, и стиля 60+, работавших еще в советских организациях? А как быть с гендерными различиями – женщины тоже описываются «русской моделью»? А что управление в Татарстане, в Дагестане, и Якутии – тоже не отличается и описывается Одним «русским стилем»?

5. «А что шкалы Хофстеде – не наука?». По его данным американцы – жуткие индивидуалисты, а южнокорейцы – крайние коллективисты. Свежее объемное исследование по странам показывает, что они не настолько отличны. У Хофстеде расстояние между ними составляет 93.6 пункта, тогда как по свежим комбинированным индексам — всего 19.5 пунктов (Akaliyski et al., 2026). На его оценки стран 1960-1970 годов предлагают ввести мараторий (Taras et al., 2010). И сейчас происходит ускорение темпов изменений культурных ценностей по всему миру.

Завтра на праздновании 20-летия СКОЛКОВО мы устраиваем Публичные дебаты на тему «русской модели управления», которую активно сегодня продвигают мои коллеги.

Паша Алферов и Андрей Шапенко, профессора бизнес-практики, будут топить за нее. Я с Вероникой Загиевой буду доказывать, что эта идея не имеет под собой надежных данных и какой-либо весомой организационной теории, и имеет спорную пользу для практиков и самих управленцев.

Позже, возможно, сделаем вести с полей и пост про это

«Одиссея» Нолана через призму идей о лидерстве

Наше новое прикладное исследование "ползучего кризиса" и стратегий предпринимателей в предельной неопределенности

Целый год мы разговаривали с предпринимателями, находящимися в кризисе. Говорили откровенно, лично и в фокус-группах, анонимно в опросах. Мы пытались понять их боли, решения, логику действий.

Несколько раз с моим соавтором, Тоней Масленниковой, мы собирались издать этот отчёт, но каждый раз случалось что-то новое (топливный кризис, пожары складов и пр.) - что напрямую затрагивало малый и средний бизнес. И мы снова добирали данные, проводили интервью.

И вот вуаля. Наш новый отчёт про кризисы и ответы на них предпринимателей. Это уже третье исследование в нашей "кризисной" серии (первое было в марте 2022, второе - весной 2023).

Читать подробнее и получить полный отчет

Срочность - конструируется лидерами

В отношении любой проблемы, решения или кризисной ситуации лидеры конструируют срочность. Они либо отслеживают, либо профукивают, либо срочно мобилизуют организацию.

Срочность - это не объективное свойство проблемы или кризиса.

Skade et al. (2025) в свежей статье выделяют три формы urgency:

1. Expired urgency (истекшая срочность) — «надо было действовать раньше». Окно действия уже закрылось. Такая срочность обращена в прошлое и помогает объяснять постфактум или легитимизировать уже принятые решения.

2. Window of opportunity (окно возможностей) — «действовать нужно прямо сейчас, пока не поздно». Промедление может сделать действие невозможным или менее эффективным. Именно эта форма особенно хорошо повышает срочность и ускоряет действия.

3. Inceptive urgency (начальная срочность) — «с этого момента нужно действовать». Нет жесткого дедлайна, но появляется новая временная точка отсчета: определенные действия становятся необходимыми с этого момента. Помогает держать проблему в поле внимания, не поддерживая постоянный режим чрезвычайной срочности.

ПРАКТИКА

Подумайте про 2-3 важных решения, которые вы почему-то не принимаете.

Задайте себе вопросы:

• Есть ли окно возможностей, которое может закрыться? Почему действовать важно именно сейчас? (Window of opportunity)

• Если жесткого дедлайна нет — по каким признакам вы узнаете, что решение должно быть принято в определенный момент? (Inceptive urgency)

Жизнь в темноте и метафизический оптимизм. Уроки глубинной психотерапии

Ниже - один из самых глубоких, малоизвестных и жизнеутверждающих взглядов на человека, созданных в психотерапии. Его автор – швейцарский психиатр и психолог Медард Босс, соединивший в своей работе три гениальных находки 20-го века: сложность психоанализа, фундаментальность онтологии и чуткость феноменологии.

Человек как исходная открытость

Отталкиваясь от идей Хайдеггера, Босс описывает человека как свет, который высвечивает то, что дано. Это не просто красивый поэтический образ, но достаточно прямое описание. Человек в отличие от других существ — сущностно сознающее и освещающее существо, и потому он способен быть не только физически, но и духовно слепым.

Человеческое бытие — фундаментально ничего, кроме как исходная открытость и осознанность (Boss, 1963).

Природа психологических проблем и патологии

Идея высвечивания определяет понимание Боссом психопатологии и психологических защит. Защита есть «невысвечивание» отдельных аспектов жизни, а психопатология подобна выбору жизни в темноте.

Одно из важнейших наставлений, которые Босс дает своим пациентам, — обрести Gelassenheit: способность позволить происходящему быть, не стремясь все контролировать.

Большинство из нас слишком усердно пытается держать свою жизнь под жестким контролем. Но жизнь неизмеримо больше нас. Поэтому стоит немного больше доверять ей, немного больше доверять судьбе, впрыгнуть в жизнь" (Boeree, 1998).

Метафизический оптимизм

Терапия Босса - это терапия отладки по космической, онтологической шкале. Она предполагает метафизический оптимизм, где все хорошо, когда человек «позволяет происходящему быть» (Spigelberg, 1972, p. 342).

Настроение

Настроение, по Боссу, отражает наш способ бытия-в-мире. Так, тревожность — это настроение, которое характеризуется одновременно открытостью и ограниченностью. Противоположное этому настроение — радостная ясность — позволяет человеку «в ярком свете» видеть смысл тех вещей, которые ему встречаются, и открывает бытие наиболее широким образом, являясь конститутивным аспектом счастья (Летуновский, 2003).

Психотерапия

Терапия призвана помочь вернуть человека к его фундаментальной открытости (Spigelberg, 1972, p. 341). . Она движется в направлении раскрытия человеком собственных возможностей, заложенных в самой структуре его существования.

Вместо традиционного вопроса Почему?, апеллирующего к причинным и часто механистическим объяснениям человеком своего прошлого, для Босса решающим становится вопрос Почему бы и нет?, подталкивающий человека к поиску и осуществлению собственных возможностей (Boss, 1963).

Из книги: Улановский А.М. Феноменологическая психология: качественные исследования и работа с переживанием. М.: Смысл, 2012 (1-е издание), 2016 (2-е издание).

Друзья, спасибо большое всем, кто проголосовал за темы! Очень любопытно и в чем-то неожиданно. Я вынырнул из отпуска, подведем итоги.

В топе - личные стратегии и развитие себя. Ухт! Впрочем, понимать себя - едва ли не главное, чтобы прожить достойную жизнь, как считали ещё древние греки и индусы. Что уж говорить про лидерство: у моего коллеги, Джека Вуда, self-awareness (осознанность себя) - в самом фундаменте его модели поведения лидеров. Да и в стратегии - как я уже рассказывал, поведенческий подход сегодня важнейший (кто, почему и как выбирает курс корабля).

С удивлением заметил, что за последнее пару лет очень многие мои знакомые топ-менеджеры пошли учиться психологии на второе высшее. Мне кажется, время поднимает сейчас важные психологические и экзистенциальные вопросы про себя - о своем курсе, идентичности, принадлежности, направлениях дальнейшего развития.

Обещаю первый же пост завтра, в свой ДР, сделать про очень вдохновляющий и глубокий взгляд на человеческую жизнь и сознание. Это один из малоизвестных, но значимых для меня авторов-экзистенциалистов - его идеи феноменологии и осознанности лежат в основе моих взглядов на жизнь.

Также в топе нашей госовалки кластер тем стратегии, выбора, лидерства сегодня - что полностью совпадает с заявленной темой канала.

Дальше идет менеджмент, кризисы. Ну и замыкает рейтинг тема власти и авторитета. Это тоже можно понять - слишком много в нашей жизни и организациях сейчас чужой власти над нами. Да и Джеффри Пфеффер, гуру изучения власти, давно говорит, что люди не очень любят думать о себе в терминах власти.

Еще раз спасибо за ваши подсказки, очень ценно!

Кем быть хуже - лидером-нарциссом или лидером-психопатом?

Возникновение нарциссизма и психопатии у лидеров можно проследить до нарушений раннего детского психологического развития:

▫️ Нарциссизм часто связывают с хрупкой структурой самооценки, которая гиперкомпенсируется грандиозностью и стремлением к совершенству (Kernberg, 1975; Kohut, 1977). В жизни нарциссические лидеры защищаются от переживаний стыда и собственной неполноценности.

▫️ Психопатия отражает более глубокие нарушения формирования привязанности, эмоциональной регуляции и совести, нередко связанные с ранней травмой или нарушениями внимания (Blair, 2021; Stein, 2021). Психопатические лидеры могут попросту не обладать внутренними механизмами, обеспечивающими чувство вины или эмпатию.

Такое понимание происхождения этих черт помогает объяснить, почему характеристики Темной триады лидера (нарциссизм, психопатия, макиавеллизм) имеют общий психологический компонент:

склонность ставить собственные интересы выше интересов других, использовать межличностные отношения в корыстных целях и рационализировать неэтичное поведение (Moshagen et al., 2018).

Bertola, L. (2026). Psychological dark sides of organizational behavior. Routledge.


PS Узнали кого-то из своих топов? ...А может даже себя? 😉

Как обещал, анонс эфира:

Мы живем в исторически предельной неопределенности и концентрации в моменте каскада кризисов. Эти кризисы влияют на наш способ жизни и образ будущего. На наши выборы и проекты, в которых мы готовы участвовать, на наши установки и эмоциональное состояние.

На эфире мы вместе осмыслим то, как меняются наши установки и подходы совладания с непредсказуемостью на личном и организационном уровнях.

Поговорим о том, что волнует сегодня каждого:

• Как изменился мир и кризис-менеджмент за последние 10 лет
• Стратегическое лидерство в неопределенности
• Личные кризисы и их последствия
• Как не терять моральный дух в трудные времена?

🗓 21 июля, 18:30
Регистрация — по ссылке.

Кто здесь главный? Почему в компаниях путаются, кто принимает решения

Сначала небольшой кейс. В одной технологической компании 12 топ-менеджеров собрались решить: вводить ли роль директора по инновациям. Права заранее распределили — финальное слово за CEO вместе с четырьмя ключевыми людьми (COO, HR-директор, главы двух бизнес-юнитов), остальных нужно было просто консультировать и информировать. Но на встречу пришли все 12 — роли проигнорировали. 90 минут споров закончились без решения.

Профессора бизнес-школ Мичиганского университета и IMD разобрали в HBR, почему инструменты распределения ролей на практике часто не работают.

Как сейчас утверждают роли?
Самый распространенный инструмент - матрица RACI. В лучших компаниях у нас и по всему миру - люди садятся и распределяют роли для каждого проекта. На стратсессиях я иногда по этой матрице прогоняю топ-команды, если есть путаница, задваивание полномочий или только что родившаяся инициатива.

Матрица RACI

R — Responsible (исполняет) — человек или группа людей, которые непосредственно выполняют задачу.

A — Accountable (несёт ответственность) — лицо, которое принимает окончательное решение и несёт ответственность за успех или провал задачи.

C — Consult before doing (советует до исполнения) — эксперт, к которому обращаются за советом до того, как задача будет выполнена или утверждена.

I — Inform after doing (оповещается после исполнения) — человек, которого ставят в известность о ходе работы и о завершении. Он не принимает решений и не выполняет работу.

Разновидность: RACIS, где

S — supported (оказывает поддержку) - человек, который всячески помогает исполнителям и ответственному. Поддерживает их ресурсно, технически, управленчески, морально.

Почему это иногда не помогает и происходит задвоение ролей?

Авторы выделяют четыре типичные ошибки:

1. Вы утвердили роли, не прояснив цели.
Когда команда пытается распределить роли до того, как чётко сформулирована цель, обсуждение скатывается в эго-битву за территорию.

2. Наивное допущение, что все будут следовать договоренностям о границах ролей каждого.
Это распространённая и дорогостоящая ошибка. Допущение, что стоит назначить роли и задокументировать их, и люди сами начнут их играть. На практике почти никогда - в силу организационного хаоса, конкуренции и других групп-динамических причин.

3. Неправильно понимание ожиданий от своей роли.
У каждого из нас часто разное представление о том, какого поведения ждут от нашей роли. Различия ожиданий и интерпретаций ролевого поведения.

4. Застревание в своей старой роли.
Когда формально роль одна, а мы по инерции или привычке "вываливаемся" в другую роль. Мы привыкли "за все отвечать" или "все реализовывать". Или когда старшие всегда «ответственные», те, кто ниже по иерархии — всегда «исполнители».

Ну и рекомендации:

Распределение ролей в решениях работает не как документ, который один раз составили и забыли, а как повод для регулярного разговора о

1) ясной цели
2) понятном поведении за каждой ролью
3) совместном распределении ролей внутри проекта или инициативы
4) готовность пересматривать их по мере того, как меняется проект, состав команды или ситуация.

Алексей Улановский выступил на одной из ведущих мировых конференций по стратегическому менеджменту

28–30 июня в Гонконге прошла конференция Strategic Management Society (Общество стратегического менеджмента) — одна из ведущих международных научных конференций в области менеджмента с высшим академическим рейтингом A*.

Приглашенным спикером конференции стал профессор Центра развития лидерства СКОЛКОВО Алексей Улановский. Он представил исследование «Поведенческие основания и динамика сетей взаимодействия стейкхолдеров в кризисе», которое получило одну из самых высоких оценок организаторов и рецензентов конференции.

Кроме того, Алексей выступил председателем научной сессии «Кризис, внешнее давление и организационные ответы», объединившей исследователей из разных стран, изучающих поведение организаций в условиях кризиса.

Подробнее о конференции, своем исследовании и ключевых темах, которые обсуждали участники Strategic Management Society, Алексей Улановский рассказывает в видео.

⭐ Канал в Мах

📌Создание ценности или корпоративная самозащита?

Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами (или стейкхолдерами) часто определяют как заботу о клиентах, сотрудниках, партнерах и обществе. Но в реальности оно нередко работает как система корпоративной самозащиты.

Алексей Улановский, академический директор Центра развития лидерства Школы управления СКОЛКОВО, делится наблюдением с конференции Strategic Management Society в Гонконге о том, какую роль играет управление взаимодействием с заинтересованными сторонами.

➡️ Мысль перекликается со статьей «Как договориться, когда все хотят разного»: управление взаимодействием с заинтересованными сторонами начинается там, где различные позиции удается перевести в понятные интересы и управленческие решения.

#ESG_мнения

@skolkovo_esg 🎓