Сначала небольшой кейс. В одной технологической компании 12 топ-менеджеров собрались решить: вводить ли роль директора по инновациям. Права заранее распределили — финальное слово за CEO вместе с четырьмя ключевыми людьми (COO, HR-директор, главы двух бизнес-юнитов), остальных нужно было просто консультировать и информировать. Но на встречу пришли все 12 — роли проигнорировали. 90 минут споров закончились без решения.
Профессора бизнес-школ Мичиганского университета и IMD разобрали в HBR, почему инструменты распределения ролей на практике часто не работают.
Как сейчас утверждают роли?
Самый распространенный инструмент - матрица RACI. В лучших компаниях у нас и по всему миру - люди садятся и распределяют роли для каждого проекта. На стратсессиях я иногда по этой матрице прогоняю топ-команды, если есть путаница, задваивание полномочий или только что родившаяся инициатива.
Матрица RACI
R — Responsible (исполняет) — человек или группа людей, которые непосредственно выполняют задачу.
A — Accountable (несёт ответственность) — лицо, которое принимает окончательное решение и несёт ответственность за успех или провал задачи.
C — Consult before doing (советует до исполнения) — эксперт, к которому обращаются за советом до того, как задача будет выполнена или утверждена.
I — Inform after doing (оповещается после исполнения) — человек, которого ставят в известность о ходе работы и о завершении. Он не принимает решений и не выполняет работу.
Разновидность: RACIS, где
S — supported (оказывает поддержку) - человек, который всячески помогает исполнителям и ответственному. Поддерживает их ресурсно, технически, управленчески, морально.
Почему это иногда не помогает и происходит задвоение ролей?
Авторы выделяют четыре типичные ошибки:
1. Вы утвердили роли, не прояснив цели.
Когда команда пытается распределить роли до того, как чётко сформулирована цель, обсуждение скатывается в эго-битву за территорию.
2. Наивное допущение, что все будут следовать договоренностям о границах ролей каждого.
Это распространённая и дорогостоящая ошибка. Допущение, что стоит назначить роли и задокументировать их, и люди сами начнут их играть. На практике почти никогда - в силу организационного хаоса, конкуренции и других групп-динамических причин.
3. Неправильно понимание ожиданий от своей роли.
У каждого из нас часто разное представление о том, какого поведения ждут от нашей роли. Различия ожиданий и интерпретаций ролевого поведения.
4. Застревание в своей старой роли.
Когда формально роль одна, а мы по инерции или привычке "вываливаемся" в другую роль. Мы привыкли "за все отвечать" или "все реализовывать". Или когда старшие всегда «ответственные», те, кто ниже по иерархии — всегда «исполнители».
Ну и рекомендации:
Распределение ролей в решениях работает не как документ, который один раз составили и забыли, а как повод для регулярного разговора о
1) ясной цели
2) понятном поведении за каждой ролью
3) совместном распределении ролей внутри проекта или инициативы
4) готовность пересматривать их по мере того, как меняется проект, состав команды или ситуация.