Формат стратегии

По следам этого исследования. В первоисточнике у APQC меня более всего заинтересовал вот этот слайд. Соотношение 41% против 0%: ежегодно что-то со стратегией делают абсолютное большинство компаний.

Можно сказать, что современный стратегический период ужался с пяти лет до года?

💡 Как компании разрабатывают стратегию

Компании по всему миру активно внедряют гибкие и цифровые методы в стратегическое планирование. Американский центр производительности и качества (APQC) опросил 550 компаний в разных странах, чтобы изучить практику стратегического планирования и факторы организационной гибкости.

❗️Основные выводы:

➖ Большинство организаций (41%) проводят ежегодное стратегическое планирование. Почти 34% организаций планируют раз в полгода или чаще и лишь 15% строят планы на 2—3 года.

➖ Чем больше у компании целей, тем короче получается горизонт планирования. Если целей меньше 25, они преимущественно долгосрочные, если их больше 50, то более половины из них краткосрочные, по данным APQC.

➖ Наиболее популярные методы: SWOT-анализ (54%), целевое/ проблемное планирование (53%), сценарное планирование (41%) и сбалансированная система показателей (BSC, 40%).

➖ 48% организаций сначала разрабатывают общую корпоративную стратегию, которая задает ориентиры планирования для подразделений. 37% практикуют двухсторонний подход: стратегические предложения вносятся и со стороны топ-менеджмента, и со стороны подразделений.

➖ Три основные внутренние метрики при стратегическом планировании — операционная эффективность (77%), годовой бюджет (74%), удовлетворенность клиентов (67%). Три главные внешние метрики — нужды клиентов (74%), экономические факторы (66%), технологии (66%).

➖ Основные причины, почему стратегические планы не выполняются: разобщенность подразделений (42%), ограниченность ресурсов (42%), сопротивление изменениям (37%) и несовпадение краткосрочных и долгосрочных целей (31%).

#Стратегия

✅ Подписывайтесь на канал «Новое в менеджменте»!

⬆️ Этот заголовок я нашёл на сайте одного СМИ. Речь конечно же про стратегию #ПочтаРоссии. Вроде бы сейчас у них действует версия 2020-2030, в откорректированной версии от мая 2021 г. В чём причина той корректировки, не совсем понятно, т.к. прежний документ был уже заменён в связи с пандемией.

Позже были обещания, что в 1 кв. 2023 г. оператор представит новую вариацию. Понятно, в связи с чем. Но этого, видимо, так и не произошло: новостей о ней больше не поступало, на сайте висит исходная версия.

Опять: крупнейший оператор, огромное число отделений, десятки тысяч работников. Меняем, меняем, меняем... 🔄

Ровно через два года после принятия 7-летней стратегии ГК #Softline решила внести в неё существенные изменения. Пока что они объявили только о самом факте корректировок, но подробности обещают представить позже. Всё, что известно сейчас, они меняют своё позиционирование "с ИТ-поставщика на инвестиционно-технологический холдинг и... развитии кластерной структуры".

Во-первых, для сферы ИТ 7 лет - это крайне долго. Во-вторых, опять игра словами "корректировка" и "обновление" вместо принятия "новой" стратегии.

Нашлась ещё одна аккуратная стратегия развития - АО #ЕКС. Как компания сама себя характеризует: "мультидисциплинарный участник рынка инфраструктурного строительства".

В этом документе и о прошлом, и о настоящем, и о том, чего хотят достичь в будущем. Описаны различные функциональные виды; разные тематические направления деятельности. При этом достаточно чётко и структурировано. Объём приемлемый, но в нём к тому же легко ориентироваться.

Жалко, что в этом году она заканчивается. Надеюсь, новая будет не хуже.

Ссылка: https://aoeks.ru/upload/strat-eks.pdf

Опрос, хоть и немногочисленных респондентов, оказался с ожидаемым результатом. В том, что стратегия должна меняться, я не согласен. Хотя бы по тому, что теряется её глобальность и долгосрочность, а она превращается в тактику и попытку успеть за текущей ситуацией.

И на картинке как раз иллюстрация моих слов. #АЛРОСА - крупная добывающая компания с инвестиционными проектами на десяток лет, а то и больше. Но что происходит с её стратегией? Она её даже не обновляет, а заменяет новой!

Вновь я повторю свой вопрос: это ли стратегия?..

Возвращаясь к вопросу адаптивности стратегий: должны ли они подстраиваться и насколько гибкими быть по отношению к турбулентной среде? Насколько глубоки могут быть изменения ключевых элементов стратегии - цели и решений?

Тут в одной статье авторы решили сравнить, как по мне, "тёплое с мягким". Чем отличаются глобальное решения от стратегических?

Глобальные – это решения компании в международной сфере. Они связаны с трансграничной деятельностью экономических агентов и учитывают различия в культуре, факторных рынках и институтах в разных регионах. Стратегические решения характеризуются внутренними взаимосвязями и влиянием на деятельность компании.

🌍 Ими вводится также понятие глобально-стратегических решений, связанных одновременно и с трансграничной деятельностью экономических агентов, с особенностью в культуре, рынках и институтах в разных регионах; зависят от выбора, сделанного другими участниками среды; зависят от других выборов, сделанных фирмой с течением времени; влияют на распределение ресурсов, организационный выбор или конкурентные преимущества.

Есть вопросы… Почему это всё не часть стратегии? 🤐

http://dx.doi.org/10.1002/gsj.1451

Заморочившись новым понятием из статьи выше, попросил ИИ сделать перевод, что же это такое. Относиться к результатам надо с осторожностью. Но в целом — это главные вопросы/проблемы/задачи стратегического уровня, которые должны решаться ЛПР в рамках стратегии или долгосрочной перспективы

Нашёл интересную статью бразильских исследователей. В ней они проанализировали литературу, в которой рассматриваются так называемые strategic issues (стратегические вопросы/проблемы).

Моё внимание привлекла временная шкала, где показано, как за последние 60 лет изучения стратегии менялись темы и подходы к анализу. Помимо очевидного движения "от простого к сложному" туда ещё добавлялась междисциплинарная составляющая: от изучения стратегии к психологическим вопросам принятия долгосрочных решений и т.д.

Авторы предполагают, что текущее десятилетие будет посвящено вопросам адаптивной составляющей стратегии с использованием ИИ и др.

https://doi.org/10.1590/1807-7692bar2023230075

В продолжение этого известного тезисы Генри Минцберга...

СЕО могут хотеть нанять консультанта по стратегии, но позволить себе это могут лишь единицы. Я когда-то приводил статистику, что делает это даже далеко не весь крупный бизнес.

Хорошо это или плохо? С одной стороны профессионал всегда лучше дилетанта. С другой - он это сделает по-своему, не так, как хочется заказчику. Но ведь тоже важно понимать: стратегия - это внутренний продукт или взгляд со стороны на компанию? Можно сколько угодно хотеть развития, но с "замыленным" глазом это будет сложно...

Соглашусь, но с оговоркой.

Это так, если вы хотите получить стратегию от консультанта, а не выработать её с его помощью самому.

Наша работа - это помочь выработать решение, а не выработать его самим.

Второй момент, где консультант может быть полезен, помочь поставить стратегический процесс.

Процесс даже важнее самой стратегии.

На сайте Российского научного фонда наконец-то появился отчёт нашего выполненного проекта (2023-2024) с итоговым рефератом и всеми публикациями.

Конечно, мы готовили гораздо больше отчётных материалов, но общее представление получить можно: https://rscf.ru/project/23-28-01551/

Вышла очередная "стратегическая" статья Виталия Тамбовцева (МГУ) и Ирины Рождественской (Финуниверситет). На этот раз про "культуру планирования": что это такое, зачем она нужна, существует ли она на практике.

И хоть в статье речь идёт о культуре территориального планирования, мысль важная в принципе для всего. Как готовить такие документы и как реализовывать? Мне кажется, в региональных документах хоть и не всё идеально, но "культуры" больше хотя бы за счёт её стандартизации. А про корпоративный сектор мы говорили не раз...

Прочитать: https://www.ecr-journal.ru/jour/article/view/1082

Нашёл важный, как мне кажется, тезис у одного видного исследователя вопросов управления и бизнес-экосистем.

Важной частью того, что делает стратегические действия “стратегическими”, является то, что они влекут за собой определенную степень необратимости…

Рон Аднер
https://doi.org/10.1287/stsc.2024.0164

Напомню, что эту же мысль высказывал Георгий Клейнер (ЦЭМИ РАН) в своих работах ещё 20-25 лет назад: после начала реализации избранной стратегии возврат к прежней невозможен или крайне затруднителен. Аналогично и отказ от неё в пользу чего-то другого будет непрост.

А про это часто забывают, меняя и подгоняя стратегии под текущие изменения. Тут опять встаёт вопрос: стратегии ли это?

У компаний всегда есть стратегия. Даже если они это отрицают

Недавно была встреча с ТОП-менеджером крупной компании и прозвучала типичная формулировка:

«Сейчас никакая стратегия невозможна. Планировать можно максимум на пару месяцев. Мы пробовали, даже наняли консультантов по стратегии, но поработали некоторое время, потом свернули проект. Не работает».

Такое мнение сегодня звучит всё чаще. И в условиях нестабильности оно кажется разумным. Но за этим рассуждением скрыт важный логический сбой. Признание отсутствия стратегии не означает, что её действительно нет.

1. Стратегия — это не документ и не план
Первое, с чего стоит начать: стратегия - это не презентация и не план действий. Это совокупность устойчивых принципов, по которым компания принимает решения:
⚪️как она реагирует на изменение внешней среды,
⚪️что считает допустимым риском,
⚪️на какие приоритеты ориентируется, когда приходится выбирать и пр.

План можно пересматривать ежемесячно. Критерии выбора решений пересматривать возможно куда реже.

2. Стратегия существует, если компания действует не хаотично
Если компания зарабатывает, управляется, нанимает и инвестирует, то это значит, что она следует какой-то внутренней логике. Даже если эта логика нигде не описана и не обсуждается.

Простейший тест:
⚪️Компания стабильно работает в определённой нише?
⚪️Имеет повторяемую модель дохода?
⚪️Способна принимать сложные решения без полной информации?

Значит, у неё есть стратегия, просто неявная. Та, что сложилась исторически, интуитивно, на основе опыта и привычек.

3. Интуиция — тоже стратегия. Но с рисками
Во многих случаях интуитивная стратегия эффективна. Особенно если решения принимает один человек с опытом и глубокой "чуйкой". Но у такого подхода есть ограничения:
🔵Он не масштабируется.
🔵Он не поддаётся передаче.
🔵Он зависит от личности.

Если компания работает "по чуйке" - это вполне рабочий вариант. Но до тех пор, пока носитель "чуйки" с вами и в полном здравии или пока не появился конкурент с сильной стратегией.

4. Разные реакции - это следствие разных стратегий
Даже в одной отрасли компании ведут себя по-разному при одних и тех же обстоятельствах. Например, ситуация - рост курса валюты. Как могут вести себя игроки на рынке:
⚪️одна компания тут же повышает цены и отыгрывает курс несколько раз на дню,
⚪️ вторая держит цену, но ограничивает поставки и меняет ассортимент,
⚪️ третья переводит прайс в у.е. и меняет модель коммуникаций с клиентами.

Это не просто тактика. Это проявление различия в стратегиях: в том, по каким критериям компания принимает решения. Один и тот же вызов, но разные решения и разные стратегические логики.

Отказ от стратегии - это иллюзия. В любой действующей компании стратегия существует.
Вопрос не в её наличии, а в том, насколько она осознана, управляема и устойчива к рыночным изменениям.

#Стратегия #Смыслология