Я - Андрей Артищев.
Я практик, который разрабатывает AI&ML продукты.
В прошлом также создал 2 hardware продукта - гаджет для коррекции осанки «Мастер осанки», и мотошлем дополненной реальности Livemap
Контакты @andrewartishchev
Post #5202
25
Forwarded from Михаил Беляндинов: жизнь и бизнес
У нас есть рисковый комитет. Мы собираем карту рисков, оцениваем их, расставляем приоритеты, но внутри я постоянно упираюсь в противоречие. С половиной строк непонятно, что вообще делать.
Какова вероятность новой войны, утечки, которая подорвёт доверие, закона, который перепишет рынок? Любая цифра напротив такой строки — выдумка.
И главный вопрос: что с этим делать? Бросить всё и уйти в глухую оборону или жить дальше, будто этого нет?
Сто лет назад Фрэнк Найт развёл две вещи, которые мы валим в одну кучу и зовём «риском».
Риск — это когда исход неизвестен, но известно распределение: какие варианты возможны и как часто выпадают. Рулетка, дефолты в большом портфеле, заболеваемость в когорте. Под это есть статистика, вероятность считается. На этом стоит вся наша индустрия: один человек непредсказуем, а на миллионе случаев кривая гладкая. Риск приручён.
Неопределённость — когда неизвестно само распределение. Исходы неполны, частоты нет, потому что событие единичное. Война, технологический сдвиг, разворот политики. Вероятность тут не из чего считать, её нет в природе, сколько ни округляй.
Если вероятности не работают, чем их заменить? Лучший ответ я нашёл у Пьера Вака — он в начале семидесятых отвечал за планирование в Shell.
Отрасль жила в мире дешёвой нефти и тянула прошлый тренд вперёд.
Группа Вака увидела, что скачок цен назрел: концессии, по которым Запад брал ближневосточную нефть почти даром, истекали, а экспортёры собирались забрать ресурс себе. Shell зарабатывала не на своей нефти, а на дешёвом доступе к чужой. Дорогая нефть отбирала этот доступ и гасила спрос. Рост цены их разорял.
Вак принёс вывод руководству, показал цифры — и ничего не изменилось. Менеджеры слушали и работали по-старому: факт противоречил картине мира в их голове, а картину факт не пробивает. Пока внутри сидит «нефть всегда дешёвая», никакая таблица это не перебьёт.
Поэтому Вак перестал предсказывать и начал писать сценарии, чтобы заставить руководителей заранее прожить несколько разных миров. Что мы делаем, если цена утроится. Что — если нет.
В 1973-м, когда эмбарго обрушило поставки, Shell единственная из крупных уже прожила этот мир в воображении. Они узнали ситуацию, когда она пришла, и среагировали первыми. Вошли в кризис среди слабейших, вышли среди сильнейших.
Смысл не в том, чтобы выбрать вероятный сценарий и к нему готовиться — это снова подмена неопределённости риском. Смысл в том, чтобы решение держалось в любом из миров или хотя бы не убивало нас ни в одном. Вопрос смещается с «что вероятнее всего», на который честного ответа нет, на «что сделать, чтобы выстоять при любом раскладе». Вот этот вопрос решаемый.
PS
У Найта есть и другая мысль, которая мне сильно отзывается: предприниматель работает не с риском, а с неопределённостью. Прибыль живёт не там, где всё посчитано, посчитанное доступно каждому, кто умеет считать, и конкуренция быстро сжимает на нём маржу. Она живёт в зоне, где цифры кончаются и начинается суждение. Поэтому преимущество почти никогда не лежит в том, что можно положить в модель.
Какова вероятность новой войны, утечки, которая подорвёт доверие, закона, который перепишет рынок? Любая цифра напротив такой строки — выдумка.
И главный вопрос: что с этим делать? Бросить всё и уйти в глухую оборону или жить дальше, будто этого нет?
Сто лет назад Фрэнк Найт развёл две вещи, которые мы валим в одну кучу и зовём «риском».
Риск — это когда исход неизвестен, но известно распределение: какие варианты возможны и как часто выпадают. Рулетка, дефолты в большом портфеле, заболеваемость в когорте. Под это есть статистика, вероятность считается. На этом стоит вся наша индустрия: один человек непредсказуем, а на миллионе случаев кривая гладкая. Риск приручён.
Неопределённость — когда неизвестно само распределение. Исходы неполны, частоты нет, потому что событие единичное. Война, технологический сдвиг, разворот политики. Вероятность тут не из чего считать, её нет в природе, сколько ни округляй.
Если вероятности не работают, чем их заменить? Лучший ответ я нашёл у Пьера Вака — он в начале семидесятых отвечал за планирование в Shell.
Отрасль жила в мире дешёвой нефти и тянула прошлый тренд вперёд.
Группа Вака увидела, что скачок цен назрел: концессии, по которым Запад брал ближневосточную нефть почти даром, истекали, а экспортёры собирались забрать ресурс себе. Shell зарабатывала не на своей нефти, а на дешёвом доступе к чужой. Дорогая нефть отбирала этот доступ и гасила спрос. Рост цены их разорял.
Вак принёс вывод руководству, показал цифры — и ничего не изменилось. Менеджеры слушали и работали по-старому: факт противоречил картине мира в их голове, а картину факт не пробивает. Пока внутри сидит «нефть всегда дешёвая», никакая таблица это не перебьёт.
Поэтому Вак перестал предсказывать и начал писать сценарии, чтобы заставить руководителей заранее прожить несколько разных миров. Что мы делаем, если цена утроится. Что — если нет.
В 1973-м, когда эмбарго обрушило поставки, Shell единственная из крупных уже прожила этот мир в воображении. Они узнали ситуацию, когда она пришла, и среагировали первыми. Вошли в кризис среди слабейших, вышли среди сильнейших.
Смысл не в том, чтобы выбрать вероятный сценарий и к нему готовиться — это снова подмена неопределённости риском. Смысл в том, чтобы решение держалось в любом из миров или хотя бы не убивало нас ни в одном. Вопрос смещается с «что вероятнее всего», на который честного ответа нет, на «что сделать, чтобы выстоять при любом раскладе». Вот этот вопрос решаемый.
PS
У Найта есть и другая мысль, которая мне сильно отзывается: предприниматель работает не с риском, а с неопределённостью. Прибыль живёт не там, где всё посчитано, посчитанное доступно каждому, кто умеет считать, и конкуренция быстро сжимает на нём маржу. Она живёт в зоне, где цифры кончаются и начинается суждение. Поэтому преимущество почти никогда не лежит в том, что можно положить в модель.
