Некоторые разговоры про поиск новых с-level начинаются со слов: "В целом он неплохой управленец, но нет развития", а обсуждение стратегических сессий, которые мы ведём, с фразы: «У нас всё работает. Но как будто застряли».

Застряли - это когда ты уже не двигаешься, но ещё не признаёшь этого вслух. Когда не можешь поменять то, что сам выстраивал годами. Особенно если это работало и продолжает работать.

В этом году Нобелевку по экономике дали как раз за это. За концепцию «созидательного разрушения» - идею, которую многие топ-менеджеры интуитивно боятся, но всё чаще вынуждены принимать.

Филипп Агьон и Питер Ховитт доказали ещё в 90-х: экономика растёт не от оптимизаций текущего, а от того, что новое вытесняет старое. Даже если старое ещё неплохо работает. Это и есть созидательное разрушение - болезненное, но необходимое.
3-й Лауреат Джоэл Мокир показал на исторических примерах: технологии побеждают не там, где они изобретены, а там, где есть культурная готовность их принять. В Британии эпохи индустриализации ткачи соглашались учиться у «неофитов». В Германии напротив, гильдии запрещали инновации. Через 50 лет разрыв был необратим.

Агьон привёл современный пример - Францию и США. Там, где компании и госструктуры защищают статус-кво, инновации тормозятся (во Франции после 1980-х из-за жёсткой регулировки рынке труда). А там, где допускают быстрые входы и выходы игроков, как в США, появляются целые новые отрасли - от полупроводников до green tech. Франция слишком долго держалась за то, что сама построила после Второй мировой. И это теперь сдерживает рост.

Ховитт в своих моделях показал, что в странах, где «старые фирмы» удерживаются административно (например, Япония 90-х или Южная Европа после кризиса 2008 г.), инновационные стартапы не вырастают в «новых гигантов». Экономика застревает в ловушке «усовершенствования вчерашнего».

То же происходит с компаниями и командами.

Агьон на цифрах показал, что в 80-х - 00-х в Великобритании компании, где топ-менеджеры чаще обновлялись, показывали на 20–35% выше рост производительности, чем там, где сохранялась «команда стабильности».

Созидательное разрушение - это не то, что с тобой случается из вне. Это то, что ты запускаешь сам. Я часто произношу фразу "Работает - не ломай", и похоже это моя серьезная ошибка. На конкретных примерах лауреаты доказывают, что для успеха бизнеса лидеры должны ставить под сомнение то, что построили сами и то, что неплохо работает. И главный навык здесь - научиться разрушать привычные схемы до того, как они станут балластом.

"Ты сам управляешь своей/компанейской трансформацией - или ждёшь, пока она случится с тобой?" вопрос, который я буду задавать кандидатам и анализировать их ответы. Такое вот исследование нобелевской премии в преломление к профессии.

И еще одно наблюдение: самые опытные люди в команде чаще других становятся якорями. Не потому что не хотят перемен, а потому что им есть что терять. Именно поэтому настоящая стратегическая работа для консультантов - не столько про новые идеи, сколько про создать пространство, в котором допустимо признать, что старые уже не работают. Тогда дальше гораздо проще, а сил на неминуемое сопротивление уходит меньше. Пространство, в котором участникам страт. процесса не нужно защищать прошлое.

Иногда наша главная работа в консалтинге — не предложить лучшее решение, а просто дать возможность его найти, не защищая прошлое.

Такая вот Нобелевка в этом году. Развивающий пинок всем кто занимается изменениями. Или думает, что занимается.