Зомби-экономика: бизнес, который зарабатывает на том, что вы им не пользуетесьВ январе вы покупаете годовой абонемент в фитнес. Первые две недели ходите через день, потом через неделю, потом наступает март. В июне вспоминаете про него в контексте «надо бы». В октябре звонят из клуба: «Мы посмотрели вашу динамику посещений. Понимаем, у вас, наверное, были обстоятельства. Давайте мы подарим вам полгода, если продлите на следующий год». И вы продлеваете — потому что теперь получается год и ещё полгода за те же деньги, а год ведь уже почти прошёл, и не пользоваться было бы совсем глупо.
Так вот, звонят не всем. Тем, кто ходит регулярно, полгода в подарок никто не предлагает — они и так продлят.
Я называю это
зомби-экономикой: клиент числится в базе, платит, генерирует выручку — и при этом никак не взаимодействует с продуктом. Формально живой, фактически нет. В отраслевой литературе это называется
Lapsed User Model, а академическая работа, с которой всё началось, носит название «Paying Not to Go to the Gym» — DellaVigna и Malmendier, American Economic Review, 2006.
Цифры из неё: держатели месячного контракта дороже $70 ходят
4,3 раза в месяц — платят больше $17 за визит там, где разовое посещение стоит $10. Упускают порядка $600 экономии. Лаг между последним визитом и расторжением договора —
2,31 месяца. Прогнозируемая посещаемость
вдвое выше фактической. И главное: не отменяют подписку как раз те, кто получает от неё меньше всего ценности. Издержки клуба фиксированные, предельная стоимость ещё одного человека на дорожке почти нулевая — это позволяет перепродавать ёмкость
в 10–20 раз. Регулярно ходят 10–18%. Неактивные субсидируют активных: если бы пришли все, зал стал бы непригодным для тех, кто ходит.
Почему это к вам, а не к фитнес-клубамВы читаете этот канал скорее про ИИ, чем про страхование или ритейл. Так вот, тезис: платформы для ИИ — это то же, чем соцсети и Airbnb стали для интернета. Интернет как протокол существовал двадцать лет и был инфраструктурой для инженеров. Ценность появилась, когда поверх него построили механику отношений между людьми — граф, репутацию, доверие незнакомцу с ключами от квартиры. Модель сама по себе не создаёт бизнес, как TCP/IP сам по себе не создал Facebook. Бизнес создаёт
конфигурация: кто создаёт ценность внутри контура, кто субсидируется и кто платит.
И вот тут зомби-экономика становится вопросом не про фитнес, а про архитектуру продукта. Потому что в подписочных ИИ-сервисах она воспроизводится один в один: тариф в двадцать долларов, из которых компания зарабатывает ровно на тех, кто заходит раз в месяц. Неактивный подписчик — самый выгодный клиент, потому что не жжёт вычисления. Это работает. И это структурно хрупко.
Обратная модель — и она старше любой нейросетиВ 1962 году Bristol Siddeley, позже вошедшая в Rolls-Royce, предложила авиаоператорам платить фиксированную ставку
за час полёта двигателя. Двигатель, стоящий в цеху, не приносит производителю ничего. До этого поломка была источником сервисной выручки: чем чаще ломается, тем больше зарабатываешь. После инверсии — зарабатываешь больше,
когда обслуживают реже.
Обе стороны впервые захотели одного и того же. Достигнуто это не корпоративными ценностями и не переговорами, а конструкцией модели. Именно поэтому стало рентабельно вкладываться в лучшие сплавы: время на крыле превратилось из статьи расходов в источник выручки. Сегодня TotalCare покрывает более 90% широкофюзеляжных двигателей, а данных накоплено свыше 200 млн часов эксплуатации — вот это и есть актив, а не железо.
Оговорка, без которой кейс слишком гладкий: в первой половине 2020 года часы полёта упали
на 50%, выручка обнулилась, обязательства по обслуживанию остались. Модель, привязанная к использованию у клиента, переносит риск клиента на вас.
В медицине то же самое уже построено. Ping An Good Doctor формулирует миссию как «помогаем клиентам болеть реже» — 400 млн пользователей, партнёрская сеть из 50 000+ врачей, 235 000 аптек и около 4000 больниц, которой компания
не владеет, а оркеструет. ИИ снизил стоимость консультации
на 45%. Измеренный эффект: пользователи медсервисов держат
3,1 продукта против 2,0, и
15–20% новых финансовых клиентов приходят из медицинской экосистемы. Для контраста — российский рынок ДМС: убыточность одиннадцати ведущих страховщиков
96%, медицинская инфляция 12,8% с прогнозом 13,2%. Поднять тариф на величину медицинской инфляции — это бег на месте.
Четыре вопроса на эту неделю:1.
Какая доля ваших платящих клиентов не пользуется продуктом? Посчитайте не ради маржи, а чтобы понять, сколько выручки стоит на молчаливом согласии — оно исчезает при первом сравнении с конкурентом.
2.
Вы зарабатываете, когда клиент пользуется, или когда не пользуется? От ответа зависит, что вы будете оптимизировать следующие полгода.
3.
Ваша метрика измеряет ценность у клиента или выручку у вас? У Rolls-Royce это часы в воздухе. Не «сколько продали», а «сколько получили пользы».
4.
Кого вы спрашиваете о продукте? Опросы действующих клиентов ненадёжны — люди переоценивают своё будущее поведение вдвое. Самое честное интервью даёт тот, кто ушёл к конкуренту: ему нечего терять. Пяти разговоров хватает на картину компании, пятнадцати — на картину рынка.
Хотите получить по этой теме методичку с шагами, промптами и проверяемыми источниками по каждой цифре по разработке стратегии по платформенной экономике? Дайте знать + в комментарии - если наберется 10 желающих - соберу для вас такую методичку и вышлю. 
