Совет директоров и карьерные лифты.

«Начальник цеха» в этой серии постов — это, конечно, метафора. На каком-то масштабе компании, а по-хорошему, с самого начала, роль «начальника цеха» придется брать на себя совету директоров или акционерам. Потому что карьерные алгоритмы – это один из ключевых вопросов стратегии компании. Внутри этих алгоритмов и живет фундамент устойчивости и будущего роста. И ровно там же появляются разные «вирусы», а в пределе и «раковые опухоли», которые метастазами расходятся по всей вашей социальной системе.

Я пытался показать, что алгоритмы карьерного роста и социальные лифты, построенные только на принципе соревновательности, порочны в самом своем основании. Потому что они приводят к накоплению социальных конфликтов и поднимают наверх тех, кому там быть противопоказано, при этом «задавливают» и не дают шанса потенциальным солидарным руководителям, которых критически не хватает на верхних уровнях управления.

Получается ли у ЭФКО?

С большим скрипом, если честно. Чем больше становимся, тем сложнее. Но успешных прецедентов внутренних достаточно. Все сегодняшние акционеры – это высшие руководители компании, поднявшиеся по лифтам, о которых пишу.

И на производстве мы право принимать людей в гарантированные программы карьерного роста давно отдали на уровень Научно-образовательного центра. То есть практически на уровень совета директоров. Чтобы не было соблазна на заводе любимчиков двигать, а те, кто нам нужен не мог пробиться.

Почему делаем ставку на сопереживательных? Так в главном учебнике по менеджменту есть подсказка. В Евангелии сказано, что именно кроткие и «… наследуют землю». То есть кроткие, а не амбициозные и активные, должны наследовать власть в компании.

И тому есть очень рациональное объяснение.
Люди, которыми движут деньги, статус и жажда власти, бывают очень эффективны. Они ярче. Быстрее схватывают. Сами берутся за сложные проекты. Но в долгую они и себя разрушают, и за собой оставляют выжженное поле. Вкладываясь в таких, компания получает ситуационную эффективность, но стратегическую уязвимость.

А сопереживательные (кроткие) раскрываются медленнее. Но постепенно развиваясь и принимая на себя ответственность, они в итоге становятся руководителями, которые интересы компании ставят выше собственных. И компанию воспринимают не как место «охоты» или «поединка», а как пространство и среду для благополучной жизни.

Вкладываясь в таких, компания в итоге получает партнеров «по судьбе». Это дольше. Это дороже. Но из опыта ЭФКО, другого способа в длинную воспроизводить культуру компании и ее систему управления, похоже, не существует. Как минимум в нашем случае.