Рубрика: От чего зависит успех в бизнесе, часть 4
Продолжаю тему. Предыдущие части:
▪️ Часть 1. Два принципа, на которых нужно строить мотивацию.
▪️ Часть 2. Три этапа развития компании.
▪️ Часть 3. Корпоративные ценности и North Star метрика.
Сегодня расскажу, как я сам применял North Star метрику и что из этого получилось.
🔴 Приведу один интересный пример из жизни «Акадо».
В компании тогда работало уже больше 4 000 человек, причем в разных офисах и разных городах. Нашей стратегической задачей на тот момент было такое размытое понятие, как «лидерство на рынке».
Акционеров, конечно, интересовали финансовые показатели, потому что компания готовилась к IPO. Но было понятно, что такое сложное понятие, как EBITDA, или даже просто выручка, не может стать предметом фетиша для 4 000 сотрудников.
В таком случае задача — найти суррогатный показатель, который существенно влияет на основной. Поскольку в то время мы активно продавали на B2C, естественной метрикой было количество активных клиентов.
Мне в голову пришла идея, которую я даже откладывал какое-то время, прежде чем реализовать — настолько она мне казалась странной.
➡️ Я предложил повесить на входе в каждый офис большой экран, где в реальном времени показывалось бы текущее количество активных клиентов. Так и сделали.
На экране был счетчик, похожий на джекпот в казино. Мы тогда продавали по 500-700 контрактов в день, и на экране крутились колесики, показывая приток клиентов. Если случался отток, колесики крутились в обратную сторону.
Сотрудники входили в офис и минимум дважды в день видели этот экран. Буквально через пару недель все точно знали, сколько в компании клиентов. Причем именно все: продавцы и инженеры, ТОП менеджеры и водители — вообще все. Это важно. Экраны работали много месяцев и стали привычными. Когда счетчик проходил круглое число, например 700, 800 тысяч, в компании был праздник.
Можете представить, как все ждали, чтобы счетчик щелкнул за миллион? И когда это случилось, шампанское появилось само по себе :)
Этот пример кажется простым, но обратите внимание, что наша стратегическая задача была другая — мы должны были стать лидерами на рынке, в первую очередь по выручке и совокупности разных услуг. Для нас количество клиентов — суррогатный, или прокси показатель, то есть не прямой показатель целевой эффективности, а промежуточный. Однако этой North Star метрики было достаточно, чтобы «намагнитить» 🧲 всю команду на общую цель.
И, конечно, лидерство на рынке стало гордостью сотрудников Акадо.
Но не все и не всегда так просто. Если ваша компания работает на старшем B2B рынке (SME, Enerprise), то продажи очень редки, и бессмысленно делать North Star метрикой количество продаж или количество клиентов. Потому что эти показатели слабо динамичны.
Но наверняка у вас есть какой-то прокси показатель — количество SQL, проведенных демо или даже коммерческих предложений. Выставив его как North Star метрику и популяризировав среди сотрудников, вы нацелите всю компанию на общий результат — успех на рынке.
Впрочем, об этом я писал в предыдущем посте.
📌 А теперь предлагаю вам небольшой тест на то, насколько ваша команда ориентирована на успех на рынке.
Сначала выберите метрику рыночного успеха, которая для вас важна, и посчитайте ее текущее значение. А теперь спросите это значение у тех сотрудников, которые, по вашему мнению, должны быть в теме.
Вы увидите, что половина команды не знает ответа. А может, и никто не знает. Если же окажется, что ТОПы даже не очень понимают, о чем речь, то вам станет понятней, что нужно менять в компании с точки зрения мотивации и в какую сторону двигать корпоративные ценности 👍
#Как_масштабировать