«Зачем консультанты? Почему просто не нанять сильного операционного директора?»

Вопрос правильный.

Но в нём часто смешаны две разные задачи.

Первая — построить систему: процессы, роли, метрики, правила, инструменты, зоны ответственности.

Вторая — управлять системой каждый день: люди, дедлайны, исключения, контроль, решения, результат.

Это разные работы.

Можно отлично управлять уже собранной машиной и не уметь проектировать её с нуля.

И наоборот: можно много раз строить операционные системы для компаний, но не хотеть потом пять лет жить внутри ежедневной рутины.

Ловушка начинается, когда операционного директора нанимают слишком рано.

На него сразу падает всё:

— текущая работа;
— проектирование новой системы;
— внедрение изменений;
— ежедневный результат;
— люди, которые привыкли работать по-старому.

И что-то неизбежно проседает.

Не потому что человек слабый.
А потому что один человек не может играть за все фигуры.

Есть ещё один момент.

Пока система не описана, часто непонятно, какой операционный директор нужен.

Производственник?
Интегратор?
Человек под масштабирование?
Под ERP?
Под KPI?
Под культуру исполнения?

До диагностики это легко перепутать.

Поэтому консультант не заменяет операционного директора.

Он помогает понять, какая система нужна и какой человек сможет ею управлять.

Правильная последовательность обычно такая:

сначала — спроектировать и запустить основу;
потом — передать ежедневное управление тому, кто будет делать это каждый день.

Это касается не только операций.

Маркетинг, продажи, HR, финансы, IT — там всё то же самое.

Если функция долго росла медленнее бизнеса, сначала надо ответить не на вопрос «кого нанять?», а на вопрос:

какую систему мы вообще строим?

И только потом — кто должен встать за её управление.