Школа Гостеприимства

Рубрика #НачнисПонедельника 21.09.2026

Тренды в гостеприимстве, какими вы их видите?

Здоровье становится всё более заметной частью гостиничного продукта.

Гость всё чаще выбирает отель, в котором можно сохранить привычный ритм жизни или, наоборот, немного его изменить: выспаться, больше двигаться, правильно питаться, восстановиться после дороги или провести время активно.

Поэтому появляются новые сценарии пребывания: короткие зарядки, прогулочные маршруты, небольшие спортивные активности, СПA-программы, продуманное меню, пространства для восстановления.

И здесь интересен сам подход: здоровье постепенно перестаёт быть отдельной услугой и становится частью всего гостевого опыта.

Есть простая проверка гостиничного проекта, о которой редко думают до открытия.

Представьте, что завтра нужно заменить инженерное оборудование.

Не через десять лет. Завтра.

✔️ Можно ли добраться до него без демонтажа дорогого интерьера?
✔️ Есть ли технический доступ?
✔️ Можно ли провести обслуживание, не закрывая номер или часть общественной зоны?

На визуализации этого не видно.

Но именно такие решения потом определяют, насколько спокойно отель проходит эксплуатацию.

Поэтому интерьер и инженерия не должны существовать отдельно.

➡️ Красивый потолок, за которым невозможно обслужить вентиляцию, - плохое решение.

➡️ Стена, которую приходится разбирать ради доступа к коммуникациям, - тоже.

И чем сложнее становится гостиница, тем важнее этот принцип:

всё, что однажды потребуется обслуживать, должно быть доступно для обслуживания.

Гость никогда не должен знать, где находится инженерное оборудование.

Но отельер должен знать это очень хорошо.

В СИ–ОТЕЛЬ спортивная инфраструктура - это не просто дополнительная услуга.

Для гостя всё выглядит предельно просто: ровный корт, сетка, ракетка - можно играть.

Но если вы когда-либо создавали спортивный объект на территории отеля, то знаете: корт начинается далеко не с покрытия.

Сначала нужно понять участок, будущую нагрузку, климат и сезонность эксплуатации. И только после этого переходить к конструкции самого корта.

В основе - подготовленная подушка из щебня. На неё выполняется фундаментная бетонная плита с необходимым уклоном. По периметру предусматривается ливневая система, чтобы вода не задерживалась на площадке и не разрушала конструкцию.

И только на подготовленную бетонную плиту наносится спортивное покрытие Hard Soft, а затем выполняется специальная окраска игрового поля.

➡️ Для гостя это просто ровная площадка с разметкой.

✅ Для отельера - уже инженерная система, где один слой зависит от правильной работы другого.

И здесь часто возникает ошибка: инженерную часть воспринимают как подготовительный этап, а покрытие - как главное решение.

На практике всё работает иначе.

- Можно выбрать хорошее покрытие, но получить проблемы, если неправильно подготовлено основание.
- Можно сделать качественную плиту, но не решить вопрос с водой.
- Можно построить отличный корт и только потом обнаружить, что освещение, доступ, хранение инвентаря или обслуживание не были продуманы.

Поэтому при создании спортивной площадки важно смотреть не только на то, каким корт будет в день открытия.

Нужно заранее понимать, как он будет работать через несколько лет: при постоянной нагрузке, перепадах температуры, осадках и регулярной эксплуатации гостями.

Именно поэтому вопрос должен звучать не «какое покрытие выбрать?».

А:

«Какую систему мы строим и как она будет работать в условиях именно нашего отеля?»

гость должен видеть результат, а отельер - всю систему, которая этот результат обеспечивает.

https://t.me/sportinnhotel/1011

Рубрика #Удачныерешения

Divine Cave Experience - пример того, как место само становится главным впечатлением от отеля.

Вместо обычных номеров здесь - десять пещерных люксов, буквально высеченых в вулканических скалах кальдеры. Внутри - мягкие округлые формы и приглушённые оттенки камня, снаружи - террасы, джакузи и вид на кальдеру.

Самое интересное - путь к номеру: спускаешься по лестнице внутрь скалы, и отель постепенно открывается как скрытый подземный мир.

Когда сама архитектура становится причиной приехать.

Имеровигли, Санторини, Греция.

В гостиничном интерьере есть интересная категория решений: они почти ничего не стоят в эксплуатации, но заметно влияют на то, как гость воспринимает отель.

Хороший пример - небольшая библиотека.

Для неё не нужен отдельный сотрудник, сложное оборудование или большой бюджет. Несколько стеллажей, удобное кресло, хороший свет и интересная подборка книг - и в отеле появляется место, которое сразу отличает его от десятков других.

Причём дело даже не в том, что большинство гостей будут часами читать.

Библиотека работает немного иначе.

Она создаёт характер.

Гость видит книги, рассматривает обложки, берёт одну в руки, задерживается у полки. Кто-то садится почитать, кто-то фотографирует пространство, кто-то находит книгу, которую давно хотел прочитать.

А главное - книгу можно взять с собой на время отдыха: в номер, на террасу, к бассейну или просто в уютное кресло в лобби.

И вдруг отель воспринимается не как набор стандартных гостиничных функций, а как место со своей атмосферой и отношением к гостю.

Небольшая библиотека - простая деталь, которая не требует больших затрат, но вполне может стать той самой фишкой, которую гость запомнит.

https://t.me/divotel/393

Рубрика #НачнисПонедельника 14.09.2026

Ресторан при отеле - не обязательно должен быть частью собственной операционной структуры.

Иногда эффективнее его передать профессиональному оператору.

Отель сохраняет для гостя качество и ресторанный сервис, а оператор берет на себя команду, закупки, кухню, себестоимость и ежедневное управление.

Меньше операционной нагрузки. Больше профессиональной экспертизы. Понятнее экономика.

Главное — правильно выбрать модель и партнера.

Общественные пространства в отеле часто оценивают визуально.

Красивое лобби. Хорошая мебель. Свет, материалы, растения, арт-объекты. Всё выглядит дорого и создаёт правильное первое впечатление.

Но для отельера этого недостаточно.

У общественного пространства есть ещё одна характеристика, которую гораздо сложнее увидеть на фотографии: насколько эффективно оно используется.

Можно вложить значительную площадь и бюджет в большое лобби, которое гости проходят за несколько минут по пути к номеру.

✅ А можно сделать пространство меньше, но создать в нём несколько естественных сценариев: встретиться, поработать, выпить кофе, почитать, провести время между встречами, дождаться трансфера или просто остаться в отеле вместо выхода в город.

В первом случае отель фактически содержит красивую зону прохода.

Во втором - получает дополнительное время пребывания гостя внутри своего продукта.

И здесь начинается интересная экономика.

Гость, который задержался в лобби на час, - это не просто человек, который занял кресло. Это потенциальная покупка в баре или ресторане, дополнительное потребление услуг, более длительный контакт с брендом отеля и, что особенно важно, ощущение, что в отеле есть жизнь и ему самому здесь хочется находиться.

Поэтому общественное пространство нельзя оценивать только по площади и стоимости его создания.

У него должна быть своя функция в бизнес-модели отеля.

✔️ Какие сценарии оно поддерживает? Сколько времени гости проводят в нём?
✔️ Какие услуги начинают использовать благодаря этому пространству?
✔️ В какое время оно действительно работает, а когда остаётся пустым?

Иногда именно здесь обнаруживается интересная вещь: отелю не нужно больше общественных зон.

Ему нужно, чтобы одна существующая зона работала на большее количество сценариев.

И тогда лобби перестаёт быть местом, через которое гость проходит.

Оно становится частью самого проживания.

А это уже совсем другой подход к проектированию общественных пространств: создавать не квадратные метры для гостей, а среду, в которой гостю есть зачем оставаться.

https://t.me/sportinnhotel/1020

Отель может расти и становиться слабее.

Рост отеля обычно воспринимают как однозначно хороший результат.

Больше номеров, больше гостей, больше выручки, больше сотрудников, больше услуг. Если бизнес растёт, значит, модель работает.

➡️ Но у гостиничного бизнеса есть неприятная особенность: вместе с масштабом может расти не только результат, но и количество связей между всеми элементами системы.

В небольшом отеле многие вопросы решаются напрямую. Руководитель знает, что происходит на стойке, служба размещения быстро связывается с хозяйственной службой, спорную ситуацию можно решить одним разговором.

Потом отель становится больше.

Появляются дополнительные уровни управления, новые сотрудники, смены, подразделения, регламенты, согласования. То, что раньше решалось за пять минут, начинает проходить через несколько человек.

И возникает парадокс: отель становится больше, но каждое отдельное решение начинает стоить ему дороже.

Не обязательно в деньгах.

Оно может стоить времени руководителя, скорости реакции, качества коммуникации, гибкости перед гостем. А иногда - и самой ответственности, потому что на каждом этапе появляется возможность решить, что «это уже не моя зона».

В какой-то момент отель начинает тратить всё больше ресурсов не на создание результата, а на координацию тех, кто этот результат создаёт.

При этом внешне всё может выглядеть вполне благополучно. Выручка растёт, штат увеличивается, процессы формализованы, структура становится серьёзнее.

Но если для поддержания этой системы требуется всё больше контроля, согласований и управленческого внимания, рост начинает работать против бизнеса.

Поэтому масштаб сам по себе ещё ничего не говорит о силе отеля.

✅ Сильный рост - это не когда вместе с количеством номеров растёт количество

управленческих действий.

Это когда отель способен обслуживать больший объём бизнеса без пропорционального увеличения сложности.

Именно здесь проходит важная граница между масштабированием и разрастанием.

Можно открыть ещё сто номеров и получить больше прибыли.

А можно открыть ещё сто номеров - и обнаружить, что теперь весь бизнес требует вдвое больше людей, контроля и решений только для того, чтобы оставаться на прежнем уровне качества.

Поэтому иногда главный вопрос при росте отеля звучит не «сколько мы ещё можем добавить?»

А:

«Что в нашей системе должно стать проще, прежде чем мы станем больше?»

Потому что отель с большим количеством номеров - это масштаб.

А отель, который способен расти без постоянного усложнения, - это уже сильная бизнес-модель.

Экономика дополнительных услуг: где здесь прибыль?

В отеле есть услуги, которые на первый взгляд невозможно назвать невыгодными.

Гость заказывает трансфер, ранний заезд, поздний выезд, дополнительную уборку, питание в номер или размещение с животным. Цена известна, деньги поступили. В отчёте появилась дополнительная выручка.

Но здесь есть одна управленческая ловушка: отель часто считает стоимость услуги для гостя и не считает её стоимость для самого себя.

Например, поздний выезд стоит 2 000 рублей. Кажется, всё просто: продали номер ещё на несколько часов и получили дополнительные деньги.

Но эти несколько часов могут изменить график уборки, задержать подготовку номера к следующему заезду, потребовать перестановки работы горничных, увеличить нагрузку на администратора и, в определённых ситуациях, лишить отель возможности продать этот номер следующему гостю.

В итоге услуга принесла 2 000 рублей выручки, но её реальная стоимость для отеля складывается совсем из других величин.

Именно поэтому некоторые дополнительные услуги выглядят прибыльными только потому, что их себестоимость распределена по разным подразделениям и никогда не собирается в одну цифру.

Это особенно заметно в услугах, которые продаются «по запросу». У них нет отдельного производственного процесса, отдельной команды и иногда даже понятного ответственного за результат. Каждый раз отель собирает услугу заново из ресурсов, которые уже заняты основной работой.

И тогда возникает интересный парадокс.

Чем больше таких услуг продаёт отель, тем выше может становиться выручка — и тем сложнее понять, растёт ли вместе с ней прибыль.

Поэтому профессионально оценивать дополнительную услугу нужно не с вопроса «сколько за неё платит гость?», а с другого:

что именно должен сделать отель, чтобы эту услугу выполнить?

Кто участвует? Сколько занимает времени? Какие ресурсы используются? Что происходит с основной операционной работой?
И главное - какую возможность отель теряет, пока выполняет этот запрос?

После такого расчёта обычно обнаруживается одна из трёх ситуаций: услуга действительно прибыльна, её цена занижена или сама услуга организована так, что отель зарабатывает на продаже и теряет на исполнении.

И вот последний вариант встречается чаще, чем кажется.

Проблема не в том, что отель продаёт дополнительные услуги. Проблема начинается тогда, когда выручка от услуги считается отдельно, а затраты на её создание растворяются внутри основной деятельности.

В этот момент отель может искренне считать, что расширяет доход на одного гостя.

Хотя на самом деле он иногда просто продаёт собственные ресурсы дешевле, чем они ему обходятся.

Рубрика #НачнисПонедельника 07.09.2026

Разумное потребление - это не про ограничения. Это про осознанность.

На первый взгляд - простое хозяйственное решение. Но за ним стоит гораздо больше: бережное отношение к ресурсам, экономическая эффективность и культура потребления.

В Школе гостеприимства мы смотрим на такие решения шире: разумное потребление - часть культуры здоровья.

Например, в СИ—ОТЕЛЬ перешли на капельный полив и создали террасы для цветов. Растения получают необходимое количество воды именно там, где она нужна, а ресурс не расходуется впустую.

Мы привыкли связывать здоровье с питанием, движением и сном. Но оно складывается и из ежедневных привычек: что и сколько мы потребляем, умеем ли выбирать необходимое и отказываться от лишнего.

Разумное потребление воды - маленький шаг к большой культуре заботы: о себе, о бизнесе и о среде, в которой мы живём.

Хороший СПА-комплекс - это продуманный маршрут.

В DИВОТЕЛЬ термальное пространство собрано не просто из разных саун и зон отдыха.

Русская баня, хамам, финская, можжевеловая и соляная сауны, джакузи, ледогенератор - каждая зона создаёт своё ощущение температуры, влажности, аромата и воздействия на тело.

Для гостя это выбор.

Для отеля - сценарий пребывания, который можно выстроить под разное настроение и запрос.

Профессиональное гостеприимство начинается именно здесь: когда пространство не просто красиво выглядит, а помогает человеку переключиться с повседневного ритма на отдых.

https://t.me/divotel/386

А что, если отель может не просто принимать гостей, а формировать здоровую среду для их восстановления?

24 сентября в рамках I Всероссийского конгресса с международным участием «Здоровое питание — путь к здоровью нации» Светлана Рубцова представит программу «Эковдох — новая модель сервиса, формирующего здоровье».

24 сентября | 11:45
Зал «Ессентуки»

На примере реальных гостиничных проектов - о том, как чистота, вода, воздух, материалы, забота о ресурсах и продуманный сервис могут работать одновременно на здоровье гостя, его комфорт и эффективность отеля.

Конгресс проходит 23-25 сентября 2026 года. В программе - медицина, здоровое питание, санаторно-курортная отрасль, гостиничный бизнес и современные технологии. Участие бесплатное, по предварительной регистрации.

Программа мероприятия | Регистрация

Рубрика #Удачныерешения

Radisson Collection Hotel, Old Mill Belgrade — пример того, как историю здания можно не прятать за новым интерьером, а сделать её главным достоинством.

От старой мельницы XIX века здесь оставили кирпич, бетон, металлические колонны, гранит и даже элементы оборудования.
В бывшем промышленном здании разместили лобби, ресторан и бар, а новые корпуса достроили уже для номеров и спа.

Получился интересный контраст: грубые стены и старые детали соседствуют с деревом, текстилем и современным дизайном. Отель не выглядит как стилизация под фабрику — он действительно сохраняет её характер.

И проект получил международное признание: среди наград — золото International Design Awards и International Architecture Awards.

Белград, Сербия.