В отеле есть услуги, которые на первый взгляд невозможно назвать невыгодными.
Гость заказывает трансфер, ранний заезд, поздний выезд, дополнительную уборку, питание в номер или размещение с животным. Цена известна, деньги поступили. В отчёте появилась дополнительная выручка.
Но здесь есть одна управленческая ловушка: отель часто считает стоимость услуги для гостя и не считает её стоимость для самого себя.
Например, поздний выезд стоит 2 000 рублей. Кажется, всё просто: продали номер ещё на несколько часов и получили дополнительные деньги.
Но эти несколько часов могут изменить график уборки, задержать подготовку номера к следующему заезду, потребовать перестановки работы горничных, увеличить нагрузку на администратора и, в определённых ситуациях, лишить отель возможности продать этот номер следующему гостю.
В итоге услуга принесла 2 000 рублей выручки, но её реальная стоимость для отеля складывается совсем из других величин.
Именно поэтому некоторые дополнительные услуги выглядят прибыльными только потому, что их себестоимость распределена по разным подразделениям и никогда не собирается в одну цифру.
Это особенно заметно в услугах, которые продаются «по запросу». У них нет отдельного производственного процесса, отдельной команды и иногда даже понятного ответственного за результат. Каждый раз отель собирает услугу заново из ресурсов, которые уже заняты основной работой.
И тогда возникает интересный парадокс.
Чем больше таких услуг продаёт отель, тем выше может становиться выручка — и тем сложнее понять, растёт ли вместе с ней прибыль.
Поэтому профессионально оценивать дополнительную услугу нужно не с вопроса «сколько за неё платит гость?», а с другого:
что именно должен сделать отель, чтобы эту услугу выполнить?
Кто участвует? Сколько занимает времени? Какие ресурсы используются? Что происходит с основной операционной работой?
И главное - какую возможность отель теряет, пока выполняет этот запрос?
После такого расчёта обычно обнаруживается одна из трёх ситуаций: услуга действительно прибыльна, её цена занижена или сама услуга организована так, что отель зарабатывает на продаже и теряет на исполнении.
И вот последний вариант встречается чаще, чем кажется.
Проблема не в том, что отель продаёт дополнительные услуги. Проблема начинается тогда, когда выручка от услуги считается отдельно, а затраты на её создание растворяются внутри основной деятельности.
В этот момент отель может искренне считать, что расширяет доход на одного гостя.
Хотя на самом деле он иногда просто продаёт собственные ресурсы дешевле, чем они ему обходятся.