Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

​Техника "Выход из виртуального мира".

Как думаете, какое одно из мощнейших препятствий к развитию управленческих навыков руководителей, к качественной работе и результатам подразделения?

Неочевидно, но это отсутствие у руководителя открытой обратной связи от сотрудников!

Согласитесь, кладезь точек роста "управленческих навыков" и "эффективности в работе", в ответах на вопросы к сотрудникам:

- Как вы слышите мои слова и воспринимаете мои действия и траекторию подразделения/компании?
- Что вам понятно, а что нет?
- Что вам помогает в моих действиях? Что заряжает и вдохновляет?
- Что вам мешает? Что раздражает и бесит?
- Чего вам не хватает?
- Чем вы можете помочь в прогрессе по перечисленным вопросам?

Услышать другую сторону - это базовый закон коммуникации, которая как известно двусторонняя. Без "коммуникации" невозможна "управляемость", а значит и предсказуемый "результат".

Без обратной связи от сотрудников всё происходит в "виртуальном мире", построенным воображением руководителя.

Только представьте к каким убийственным последствиям приводит выполнение руководителем правильно выученного Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" в отрыве от реальности!

Кстати, всё перечисленное актуально не только для взаимодействия с сотрудниками, но и для любой постоянной коммуникации: с коллегами по работе, с вышестоящим руководителем, в семье с детьми, родителями и женой/мужем.

Раз так важно слышать, то почему почти никто не делает даже попытки слушать? Об этом расскажу в следующем посте.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Немало руководителей называют себя профессионалами исходя из формального опыта применения управленческих компетенций: они умеют планировать работу подчинённых, знают, какие действия необходимо выполнить для контроля, неплохо решают возникающие проблемы.

Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.

Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает "как её строить правильно").

В итоге получается, что "руководитель отдельно, а подчинённые отдельно" — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.

Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу.

Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.

Какие личностные качества и как развивать — читайте в моей статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

P.S.: Считаю, что рост управленческого мастерства возможен только вместе с личностным ростом - фактически "развитие своих личностных качеств".

Поделитесь, как развиваете свои личностные качества? Согласны ли, что нужно развивать?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Бывают ли "незрелые" руководители и что делать, если вы себя таковым считаете?

Узнайте мой вариант ответа в видео-фрагменте из "Командного практикума" 6-ого потока программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ". Практикум состоялся 6 февраля.

Напишите в комментариях, какое у вас мнение? Чем бы дополнили мой ответ?

​Управленческая техника "Точка пробуксовки".

Точку пробуксовки-сопротивления и желание послать всё к чертям собачьим руководителю необходимо... планировать заранее!

Да, вы не ослышались. Особенно, когда мы планируем нововведения, решение сложной задачи или проекта. Или ставим задачу сотруднику, с которыми тот раньше не сталкивался.

Так устроена наша психика. Когда всё только начинается - много энергии, действует эффект новизны и вызова, хочется прямо хватать и делать.

Но с нарастанием уровня сложности и потерей первоначального импульса обязательно настанет она - "точка пробуксовки", когда всё хочется бросить. До результата ещё далеко и он ещё не мотивирует, задача оказалась не такой простой как виделось вначале пути, а первоначальная энергия уже закончилась.

Ключевая мысль - предусмотреть "точку пробуксовки" заранее. Как для себя так и сотрудников. Подумать, что может быть поддержкой кроме включения "морально-волевых"? Промежуточное подведение итогов и увидеть сколько было сделано и в чём ценность проделанной работы? Награды? Признание? Или просто пауза на 1 неделю?

Кто "точку пробуксовки и сопротивления" не планирует заранее - обычно сталкивается с внезапным разваливанием рабочего процесса в самый неподходящий момент.

Вроде и старался и организатор хороший - а куда не посмотри, везде надкусанные яблоки и почти нет результатов. Бонусом получаем мощнейшую внутреннюю демотивацию от "недоделанных дел" и проседание самооценки.

Типовые "точки пробуксовки" - знайте, учитывайте, планируйте заранее!
1) старт - перейти от обсуждений к делу;
2) завершение этапа "начальная простота" - когда обнаруживается подводная часть айсберга в задаче;
3) середина - экватор всегда тяжелое место;
4) задача почти выполнено - здесь перед финишем либо все раньше времени расслабляются и празднуют "преждевременную победу", либо настолько устают что "перепрыгивают пропасть на 99%".

Какие типовые "точки пробуксовки" добавите?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Теперь, как и обещал, расскажу вновь присоединившимся о себе.

Евгений Севастьянов, автор канала "Регулярный менеджмент", который вы сейчас читаете.

Моя деятельность:
1. Основатель "Школы регулярного менеджмента для руководителей": https://regular-management.ru
(обучены 37.000+ управленцев за 12 лет).

Педагог. Эксперт по системному управлению. Руководитель и предприниматель.

2. Разработал авторские программы обучения и подготовки профессиональных руководителей на стыке трёх наук: менеджмент, педагогика, психология (базовая - «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ»).

3. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru

Получаю большое удовольствие от своей работы! Недаром Конфуций говорил: «Найди себе дело по душе и тебе не придётся работать ни дня в своей жизни».

Мой путь руководителя длинною 22 года
1999–2004 — учеба в МГУ, факультет ВМК, заложены основы моего системного мышления;
2002–2004 — руководство филиалом некоммерческой организации;
2004 —2006 — служба офицером в армии (пошёл служить добровольцем, по собственной инициативе).
2006 —2008 — руководитель отдела в строительной компании;
2009 — 2019 — собственник и генеральный директор интернет-агентства;
2012 и по настоящее время — обучение руководителей системному подходу к управлению.

Мой подход к обучению руководителей и особенности:
1. Многие ошибки совершал лично и, более того, неоднократно их повторял. Ситуация начала исправляться только после осознания, что руководитель – это профессия и целенаправленных действий по развитию управленческих навыков.

Путь был непростым и болезненным, обошёлся дорого. Сам прошёл через все проблемы и поэтому очень хорошо их понимаю. И каждого руководителя, кто проходит через эти проблемы сейчас.

2. Рассказываю простым и человеческим языком о сложном, без короны и пафоса, без декораций (как делился бы опытом со своим товарищем).

3. Всё о чём рассказываю применяю в работе сам - проверяю вначале "на своей шкуре".

4. Акцент на пользу от управленческих техник -практическое применение и результаты.

5. Упор в обучении НЕ на заучивание приёмов, а на понимание «как это работает». Сможете самостоятельно разрабатывать управленческие решения в зависимости от сотрудника, ситуации, специфики.

6. Большая насмотренность (37.000 обученных руководителей), из них с 3.000 пообщался лично. Компании и коллективы из разных сфер и разных масштабов: от 10 до 21.000 человек. Вижу "типовые схемы проблем и решений". У меня обратная связь от учеников и клиентов на дистанции 5-10 лет. Ориентируюсь не на разовые успехи, а на результаты, изменения и траекторию развития на всю жизнь.

7. Акцент в обучении на устранении причин, которые приводят к проблемам-пожарам. Если бороться только с последствиями - получаем «вечное тушение пожаров».

8. Умею устанавливать тёплую человеческую коммуникацию с учениками, клиентами, партнёрами. Открыто рассказываю о своих ошибках.

9. Не "переделываю людей", а строю технологию обучения с учётом личности ученика. Навыки и знания органично встраиваются с учётом существующих жизненного и профессионального опыта.

10. Универсальность. Моя система повышают результаты и эффективность не только в управлении подчинёнными, но и при любом взаимодействии на работе, в жизни, и даже (с должной адаптацией) в семье.

11. Постоянно учусь: у своих коллег, у каждого ученика, читателя (считаю, что «путь к вершине – длинною в жизнь»).

Личное
Мне 42 года. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Оставляю в действиях всегда экспромт.

Взошёл на Эльбрус, сплавлялся по Катуни, ежегодно участвую в суточных соревнованиях по вело-ориентированию в лесах Карельского перешейка. 4 раза прыгал с парашютом.

Жил во многих местах: Питер (сейчас), Одинцово, Москва, Крым, Краснодарский край. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг). Люблю Россию.

Двое детей 14 и 17 лет. Люблю активности с детьми - походы, приключения, поездки.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов

​Друзья, ура! Теперь нас > 23.000 руководителей!

Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 💪

В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 1500 новых подписчиков - расскажу кратко о себе.

Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.

🔥 В моей работе меня, как педагога и основателя "Школы регулярного менеджмента" вдохновляет идея, что каждый руководитель значимо влияет на мир (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители.

Профессиональный же руководитель не просто влияет, а меняет наш мир к лучшему! Добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников.

При этом работает с драйвом и удовольствием. Влюблён в своё дело и менеджмент.

Для меня важно, что моя деятельность и авторская технология обучения не просто помогают становиться профессиональными руководителями, а сделать это "без выгорания на работе" .

Ведь важно, чтобы вы не только добивались результатов, но и работали с удовольствием и драйвом. Прожили интересную жизнь, когда хватает времени не только на работу, но и на себя и своих близких.

Здесь всё просто - каждый профессиональный руководитель умеет организовать и создать атмосферу командный работы сотрудников так, чтобы ему НЕ приходилось 24/7 работать за своих подчинённых, чтобы подразделение/компания "работало системно как часы".

❤️ Друзья, спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы!

Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!

Вместе мы сделаем нашу страну и этот мир лучше и интереснее! Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.

P.S.: Про себя расскажу в одном из следующих постов.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​(продолжение истории "бросок гранаты")

Итак, я задал вопрос: "А в чём смысл метать гранату без выдёргивания чеки?!"

Друг размеренно ответил: "Во время моих действий инструктор очень внимательно за мной наблюдал. Он смотрел как я замахиваюсь и бросаю. Это было обычно.

Необычно было то, что он также оценивал мой "иррациональный страх" при обращение с боевой гранатой и насколько этот страх на меня влияет".

Иррациональный страх — это сильный страх перед определённым объектом или явлением, который не соответствует действительной опасности.

По-логике понятно, что граната хоть и боевая, но вместе со вставленной чекой опасности не представляет. Однако, у многих возникает мандраж и стресс с непривычки, когда в руки впервые попадает граната.

А некоторых и вовсе начинает трясти. Стресс превращается в панику, может парализовать или возбудить хаотичные действия.

Поэтому инструктор "броском гранаты с чекой" решил выяснить заранее реакцию на стресс до броска боевой гранаты с выдернутой чекой.

Выводы для руководителя:

1. Оценка траектории гранаты и правильности броска. Прежде, чем делегировать задачу, важно убедится, что сотрудник выполняет верно стартовые действия. Большинство отклонений случились уже на старте. А мы их уже ловим на финише в виде сгоревших сроков и "разгоревшихся пожаров".

2. Проверять "иррациональный страх". Когда сотрудник выполняет новый тип задачи впервые - найдите вариант увидеть проявления иррационального страха "без выдёргивания чеки".

P.S.: Доводилось ли вам проверять у себя или сотрудников "иррациональный страх"? Как это было?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​История "бросок гранаты".

Вчера встречался с другом, который недавно вернулся из зоны боевых действий.

Среди рассказанных им историй была и как его обучали бросать гранату.

Опуская подробности, передаю суть: "Когда инструктор учил меня бросать гранату, дал сразу боевую. Сказал вначале бросить "без выдёргивания чеки".

Не дав договорить товарищу, как фанат педагогических техник, я сразу же воскликнул: "А в чём смысл кидать гранату без выдёргивания чеки?!"

Жду ваши варианты ответа в комментариях. А ответ товарища и наши общие выводы пришлю вечером.

​Чтобы почувствовать ценность нужно заплатить цену!

Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают.

А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)

1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату?

Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.

2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом

Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.

Аналогично и в обратном направлении. Если повышаете требования или хотите сверх-урочной работы, то что даёте сотрудникам взамен? Ничего? Ну так будьте уверены, они возьмут своё просиживанием штанов и халатным отношением.

Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников.

Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"

А у вас был опыт, когда вы старались для сотрудников, а в ответ получали неблагодарность?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

В продолжение темы планирования, на которую не хватает времени и силы воли у доброй половины руководителей.

Каждый из нас, руководителей, задумывается: как можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась на 40%.

Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить объём выполняемых задач на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).

Все подробности в моей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день". Научный подход к управлению начинается… да, именно с этого слова: "1) план 2) действие 3) проверка 4) корректировка" (известный многим, но используемый лишь 5% руководителей, цикл Деминга PDCA).

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​У Вас не хватает времени планировать работу сотрудников и подразделения? А также находить и устранять причины косяков?

Тогда почему у вас всегда есть время на бесконечное устранение пожаров, последствий и хаотичное метание между задачами?

Чтобы "снять с себя проклятие хаос-мена" и начать планировать - сохраните картинку себе и перешлите её пяти своим знакомым руководителям.

​История «Какой волк побеждает»? 🐺

Когда-то давно старик открыл своему внуку одну жизненную истину:

— В каждом человеке идёт борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волк представляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.

Внук, тронутый до глубины души словами деда, задумался, а потом спросил:
— А какой волк в конце побеждает?

Старик улыбнулся и ответил:
— Всегда побеждает тот волк, которого ты кормишь.

Каждый из нас, руководителей, хочет получать удовольствие и драйв от управленческой работы.

Вот только получить это, также как и волков, - два способа: негативный и позитивный.

Негативный - управление с токсичностью, когда руководитель получает удовольствие и энергию:

- за счёт унижения и оскорбления подчинённых;
- от участия в межличностных и рабочих конфликтах;
- за счёт ощущения власти и манипулирования другими, плетения сети интриг;
- за счёт криков и отдачи громких приказов;
- за счёт строгих отчитываний из "отцовской позиции".

Управление с токсичностью приводит в конечном счёте к: уходу лучших специалистов и образованию "выжженной земли" вокруг руководителя; рано или поздно рикошетом бьёт по семье и личности; приводит к деградации и закрывает пути к развитию.

Позитивный - управление без токсичности, когда руководитель получает удовольствие и энергию:

- от слаженности работы сотрудников;
- от совместной деятельности;
- от достижения результатов эффективным способом;
- от своего умения организовать работу и увидеть как это привело к результатам;
- от командной работы и совместного развития с сотрудниками профессиональных и личностных навыков;
- от синергии, когда 1 + 1 = 5

Возникает резонный вопрос: Какой же руководитель в здравом уме и памяти, будучи нормальным человеком, выбирает для себя жить и работать в доминирующем негативном варианте "управление с токсичностью? Ведь это же путь саморазрушения!"

Никто не выбирает, но вынужден жить с этим и в этом. Потому что "по-другому не умеет добиваться результата от сотрудников","не осознаёт в какой ситуации находится, последствий для себя и как из неё выйти". А решение "по выходу" кажется более страшным, чем оставить "всё как есть".

Всё перечисленное актуально не только про работу руководителя, но влияет и также проявляется при взаимодействии в семье, с близкими и друзьями, в обществе, да и в жизни в целом. Всё взаимосвязано. Поэтому так много работы у психологов!

Уверен, чтобы управлять без токсичности, при этом добиваясь целей подразделения и компании, есть единственный вариант - становиться профессиональным руководителем - серьёзно и настоящим образом развивать управленческие и личностные навыки.

У меня главный вопрос:
А какой волк сейчас побеждает у вас?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Мой авторский аудио-разбор кейса "Это в мои обязанности не входит!"

Ребята, восхищаюсь вашей активностью, почти 100 комментариев к кейсу "Это в мои обязанности не входит!". 🔥

Множество ценных мыслей. Подсветили разные грани ситуации. Рекомендую всем изучить и проработать каждый вариант. Посмотреть на кейс как глазами руководителя, так и глазами сотрудника.

Кейсы присылайте в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, публикую анонимно.

Тезисы, которые набросал для записи разбора (список).

Управленческие модели, которые упоминаю в разборе:

1) "Точка А и Точка Б. Траектория движения к цели": (схема-иллюстрация).

2) Коммуникация с сотрудником (слайд из презентации).

3) "Внутренние опор" руководителя в модели "Профессиональный руководитель" (слушайте "аудио-подкаст").

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Рубрика "кейс от подписчика":

Когда ставлю сотруднику задачу, которую он не хочет выполнять - часто слышу: "Это в мои обязанности не входит!" Работа в предметной области сотрудника.

Посоветуйте, как поступить?

​Управленческая техника "Продлить картину мира в будущее" и Жизненные модели.

Приходилось ли вам сталкиваться с ситуацией, когда вы пытались убедить сотрудников, что важно соблюдать договорённости?

При этом сотрудники толковые, но их необязательность выбешивает Вас настолько, что намечается "точка кипения" - дело идёт к конфликту или даже увольнению (их, или вашего).

Многочисленные и длительные разговоры не изменяют ничего под каким бы соусом Вы не пытались это "подавать" и "продавать".

Сотрудники просто "не верят и не понимают", откуда у Вас такие "придирчивые" требования соблюдать договорённости. Не считают, что это важно для совместной работы, и искренне думают: "Да мы же и так стараемся и работаем неплохо!".

Всё может изменить одни 5-минутный разговор. Есть два варианта объяснить "важность соблюдения договорённостей".

Первый - убеждать, что "это правильно". А второй - использовать технику "Продлить картину мира сотрудников в будущее" и жизненную модель «Деградация совместной работы и результатов».

Краткое изложение жизненной модели:

Действие 1. Мелочи. Сотрудником НЕ соблюдены мелкие договорённости (кажется: "ну правда, это же не приносит большой ущерб? неужели нужно быть занудой? однако загляните на шаг вперёд)

Действие 2. Непредсказуемость и Перестраховка. Руководитель НЕ знает какие конкретно из условий задачи в следующий раз будут НЕ соблюдены, а значит: больше контролирует, даёт сотруднику менее важные задачи.

Действие 3. "А нас за что?" Профессиональные компетенции сотрудника падают, а руководитель «перегружен», т.к. вынужден часть задач делать вместо сотрудника. Растёт недовольство сотрудника «гипер-контролем» (а кому он нравится?).

Действие 4. Конфликт. Обе стороны недовольны друг другом. Возникает конфликт и приходится в итоге расставаться с испорченными отношениями.

Ключевой вопрос: Так если вы НЕ планируете соблюдать договорённости и конфликт с расставанием неизбежен, то может быть лучше расстаться сейчас в хороших и сэкономить друг другу время?

Согласитесь, сложно поспорить? Жизненная модель «Деградация совместной работы и результатов»" неотвратима вне зависимости от отношений между людьми, от их должностей (более того, если договорённости не будет соблюдать ваш друг или родственник - Вас будет ещё больше триггерить!)

Результат применение техники "Продлить картину мира в будущее" - когда человеку становится очевидно к какому результату приведёт текущая траектория. И он самостоятельно видит ущерб или выгоду и исходя из этого принимает решение о корректировке в действиях.

Конечно, не стоит рассчитывать, что в день разговора всё исправится - перестройка привычек займёт время (к тому же соблюдение договорённостей - это игра в двое ворот, а это значит этот навык нужно прокачивать и в себе!).

Ваша задача не в мгновенных результатах, а в том, чтобы появилась прочная положительная динамика.

Всё вышеперечисленное применимо не только для ролевой пары "руководитель - подчинённый", но и для любых отношений и взаимодействий: семья, друзья, заказчики, подрядчики, коллеги и т.д.

Поделитесь своим опытом:
Какие жизненные модели используете в работе с сотрудниками? Как применяли технику "продлить картину мира в будущее?"

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​На прошлой неделе обсуждал с одной из своих клиентов - собственницей компании it-интегратора Вероникой (имя изменено) "почему у неё нет энергии на развитие и организацию необходимых перемен в бизнесе?"

Моё глубокое убеждение, что как только владелец теряет интерес к своему бизнесу - компанию ожидает стагнация, топ-менеджеры и руководители, а за ними и сотрудники будут дезориентированы.

Когда энергии нет - человек работает "на износ". Это как регулярно бегать марафон без последующего восстановления. На сколько марафонов вас хватит?

В итоге составили с Вероникой совместно чек-лист источников энергии "откуда берётся энергия собственника?" и договорились, что Вероника по каждому пункту проанализирует текущую ситуацию.

Чек-лист "источники энергии" собственника / руководителя:

1. Клиент очень доволен результатами (если люди плюются на вашу работу и вечно недовольны - либо вы работаете не с теми клиентами; либо делаете не то, что им нужно; либо делаете работу некачественно).

2. Деньги/ Прибыль/Другие результаты (когда от бизнеса нет отдачи в прибыли и деньгах рано или поздно у собственника включится "внутреннее сопротивление к его развитию". Механика простая: человек вкладывается, а отдачи не получает).

3. Кайф от качественной работы (когда я знаю для себя, что работаю качественно, без оценки клиента).

4. Траектория движения и динамика (наша психика реагирует, когда общая траектория - к развитию, а если и происходит спад - то это воспринимается как точка роста).

5. Самореализация / любимое дело (Пожалуй, это самый важный пункт, типовая ошибка - воспринимать бизнес как дойную корову. У таких собственников деньги может и будут, но жизнь станет скучным говном).

Какие пункты добавите?

Самое интересное, что тот же список актуален и для руководителей всех уровней!

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои "источники энергии" в работе по чек-листу.

2. Что можно сделать по-другому, чтобы получать больше энергии?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Только что финишировал первый в своей жизни марафон "Дорога жизни". Время 4 часа 6 иинут.

Использовать только кнут и пряник, или выстраивать коммуникацию с подчинёнными?

Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.

Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.

Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.

Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.

И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Когда заходит речь о развитии управленческих навыков, я часто слышу в рекомендациях: "Найдите свои точки роста!". Но мало кто говорит, что крайне тяжело НЕ "увидеть", а признаться в проблемах самому себе.

Так устроена наша психика - защищает от стресса. Поэтому мы, руководители, концентрируемся в большей степени на поиске проблем у подчинённых, а не у себя.

Учим, воспитываем, злимся, требуем, уговариваем, но ничего не меняется. Но правда в том, что единственный способ изменить действия других - изменить действия свои. Для этого нам и нужно уметь видеть и признавать свои "точки роста / проблемы!"

Для меня рабочий и экологичный способ "признаться себе в своих проблемах/точках роста" - увидеть, когда о своих открыто рассказывает другой руководитель.

Поэтому делюсь с вами мыслями от собственника торгово-производственной компании Андрея М. по итогам участия в 5-ом потоке программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДМЕНТ".

1) Какие три главных изменения произошли внутри и вокруг за время прохождения программы?

Внутри: 1. Остановился процесс реактивного принятия решений. В 80% случаев перестал реагировать в моменте. Беру паузу на размышление. 2. Освоил делегирование – работу руками других людей. 3. Понимание, куда заглянуть за подсказкой. Не ищу судорожно ответы в голове. Пересматриваю уроки на интересующие меня темы.

Вовне: 1. Ходил на программу вместе с руководителем отдела продаж. Теперь говорим с ним на одном языке. Раньше делились идеями и долго согласовывали понимание, теперь – одной фразой. 2. Применяю техники – сразу вижу результат. Сразу видны сотрудники, не готовые перестраиваться. 3. Перенёс на семью – вижу много пользы!.

2) Какие мои действия привели к этим изменениям?
Желание достичь результата!
Было очень полезно общаться с людьми во время встреч и в чате – это был разговор на равных.

Что стал делать по-новому: Ставить задачи. Налаживать коммуникацию с людьми. Собрал много книг, как из уроков, так и порекомендованных соучениками в процессе встреч. Две уже прочитал и отдал читать коллегам.

3) Какие знания умения и навыки я приобрёл или осознал?
Понимание, что руководитель – отдельная профессия. Принятие решений. Постановка задач. Делегирование. Обратная связь в общении с однокурсниками и руководителями других компаний. Мотивация и коммуникация. Помогает приём Управленческая чашка кофе. Учёба показала ценность остановок.

4) Как изменилось моё восприятие себя? Какой я теперь?
Уверенный, что ситуацией можно управлять. Метафора: Ночью в лесу с огнемётом чувствуешь себе иначе, чем без огнемёта.

5) Что для меня теперь становится возможным?
Лучший результат чужими руками.

В ответах Андрея нашёл для себя три важных мысли, которые взял в работу - расскажу позже в комментариях. Поделитесь в комментариях, какие мысли нашли для себя вы?

P.S.: Друзья, сегодня финальный день, когда можно попасть в 6-ой поток "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

Для тех, кто хочет внедрить систему в своём подразделении и компании, создать команду из сотрудников и достигать результатов через правильную организацию, а не собственный каторжный труд!

Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.

Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.

В воскресенье участвую впервые в марафоне "Дорога жизни", посвященный 80-летию Победы в Великой Отечественной войне и 81-летию полного освобождения Ленинграда от фашистской блокады. Старт у монумента "Разорванное кольцо", у Ладожского озера.

Впервые бегу 42,2 км. И именно в воскресенье, торжественно дам старт шестому потоку нашей программы обучения "Системный руководитель:ФУНДАМЕНТ" (если получится - пришлю видео прямо с марафона), и в это же время закроется возможность к ней присоединиться.

Пожелайте мне удачи, дистанция будет сложной. (на фото - после тренировки в Приэльбрусье)

Ваш Евгений Севастьянов ❤️

​(начало истории "Чёрная метка" читайте в предыдущем сообщении 👆)
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:

1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.

2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех.

Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.

3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.

4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга.

P.S.: На фотографии я на мачте сотовой связи (высота 70 метров) в деревне в Новгородской области, когда работал начальником отдела интеграции в компании, которая занималась строительством и запуском объектов сотовой связи по всем Северо-Западу.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»