На протяжении своей консалтинговой жизни я несколько раз участвовала в выборе и подготовке преемника на роль CEO. Эти проекты были двух типов. В первом заказчиком был CEO, он же собственник компании и он же руководил процессом. Во втором заказчиком выступал совет директоров, но реализовывал проект действующий CEO.

Во всех случаях процесс был сложным, часто болезненным и редко укладывался в один цикл. Но со временем я заметила принципиальную разницу.

В случае собственника главный конфликт возникает из самой задачи. Компания выросла и требует профессионального системного управления. Сам собственник часто уже не хочет заниматься операционкой, да и по складу своему никогда к ней особенно не тяготел. Он довольно точно понимает: «Я предприниматель, а компании теперь нужен сильный операционный CEO». И рационально ищет комплементарного себе человека.

Но когда находит, то обнаруживает цену этой комплементарности. Профессиональный операционщик иначе принимает решения, иначе расставляет приоритеты, иначе относится к риску, скорости, людям. Как правило, у него нет той же предпринимательской страсти и почти отеческой любви к этому бизнесу.

Возникает ловушка: собственник ищет другого, но продолжает сравнивать его с собой. И преемник закономерно проигрывает по критериям основателя именно потому, что его выбирали за другие качества. Комплементарность легко хотеть как компетенцию и трудно выдерживать как другой способ распоряжаться тем, что «твое». Собственнику приходится научиться жить в компании, которая продолжает быть его собственностью, но перестает быть его продолжением.

У наемного CEO конфликт другой. И он психологически еще сложнее. Возможно, именно поэтому я ни разу не наблюдала успешного кейса подбора преемника действующим CEO.

Формально он выполняет поручение совета: за три года подготовить человека, который сможет его заменить. Но успешное выполнение этой задачи означает одновременно создание доказательства собственной заменимости.

По моим наблюдениям, в такой ситуации CEO нередко ищет похожего на себя, но немного слабее. Достаточно похожего, чтобы признать в нем «правильного CEO», но не настолько сильного, чтобы тот уже сегодня выглядел полноценной альтернативой.

И тогда многочисленные рациональные объяснения отказов могут быть совершенно искренними: этому не хватает масштаба, тот недостаточно знает бизнес, этот слишком резок, другой пока не вызывает доверия. Каждый аргумент по отдельности может быть справедлив. Но если через три года ни один достаточно сильный кандидат так и не оказывается «готов», тогда возникает уже системный вопрос: возможно ли вообще выполнить эту задачу, если действующий CEO одновременно является главным экспертом по выбору собственной замены?

Учитывая этот психологический конфликт, необходимо менять саму архитектуру процесса. Ошибка начинается с постановки задачи: «Найди и подготовь себе преемника». Да, CEO обязательно должен участвовать в преемственности - выращивать людей, расширять масштаб их задач, передавать контекст, создавать условия для проверки. Но его задача - не выбрать того, кто займет его место, а сделать так, чтобы к моменту его ухода у акционеров или совета директоров был реальный выбор из нескольких сильных кандидатов.

Требовать от действующего CEO объективности в выборе собственной замены, значит закладывать в процесс очевидный конфликт интересов.

И здесь есть еще одна важная вещь. Преемника вообще стоит выбирать не относительно уходящего CEO, а относительно следующей задачи компании. Тогда меняется и роль уходящего лидера: его задача в том, чтобы создать пространство, в котором он перестает быть незаменимым.

Возможно, зрелость CEO в этой точке определяется тем, насколько качественное поле выбора он оставил после себя. А единицей сравнения должен быть не он сам, а следующая задача компании.

#галинарогозина #непростойпериод #зрелоелидерство