Проблема: Как «продать» важную идею фаундеру или топ-менеджменту

Начнем с установки реалистичных ожиданий: в зависимости от вашей близости к фаундеру или топ-менеджерам и степени влияния ответ может ранжироваться от «вполне понятно как» до «почти никак». И, скорее всего, раз вы задаетесь этим вопросом, вы находитесь ближе к второй части этого спектра. То есть шансы невысокие, будьте к этому готовы, не сильно фрустрируйте по этому поводу, это нормально.

Мы также не будем пытаться переделать топ-менеджеров или рассуждать о том, какие они несовершенные и какими должны быть по-хорошему. Это бесполезно. Более того, на их месте, вы, скорее всего вели бы себя похоже.

Почему продать что-то сложно: потому что у топ-менеджера обычно сотня фокусов и четкое мнение по поводу того, что действительно важно и как это нужно делать. Обычно за эти качества: способность быстро ориентироваться и фокусно прикладывать энергию организации люди и становятся топ-менеджерами. Если топ-менеджера легко отвлечь и расфокусировать входящими запросами, это слабый менеджер. Поэтому по умолчанию любая ваша идея, не поддерживающая текущие главные приоритеты, проходит ниже радара. Ваша идея можете быть очень важной, но фокус это не про то, что «важно», а про то, что «важнее». Например, технический долг это важно, но если компанию сейчас убьют конкуренты, то улучшенная архитектура просто никому не пригодится.

Дальше опишу как повысить шансы на успех. Разберем, что говорить (нарратив вашей идеи) и как доставлять ваше сообщение лидерам компании.

Нарратив

Считайте, что подача вашей идеи — это ваш продукт, а топ-менеджеры — ваша аудитория. Если ваш «продукт» (то есть ваше предложение) им непонятно или не дает им ценность — они не «купят». Поэтому ваше предложение должно строиться не от того, что вы хотите рассказать, а от того, что им важно услышать.

1. Говорите на языке вашего стейкхолдера. Где у него обычно фокус: на продукте, клиентах, деньгах, четко измеримых показателях, конкурентах, или чем-то еще? Через эту призму и подавайте. Изучите записи похожих встреч и обратите внимание, на что обращает внимание ваш стейкхолдер.

2. Ясное описание проблемы на языке вашего стейкхолдера: почему вообще нужно что-то делать? Не прыгайте сразу к решению, убедитесь, что у вас есть действительно значимая для компании проблема.

3. Что будет, если этого не делать. Да, именно так: не в чем ценность, а что будет если этого не делать. Ценность можно отложить, а большие риски сразу повышают приоритет, отвечая на вопрос «почему сейчас».

4. Какая стоимость у вашего предложения? Если для этого нужно выделить три команды на год — это красный флаг: вы предлагаете долгострой с отвлечением большого количества ресурсов на то, чего сейчас даже нет в приоритетах компании. Подумайте, как вы можете подойти к ресурсам максимально эффективно. Обычно это что-то вроде «мы сделаем пилот Х за 1 месяц с двумя людьми, расскажем о результатах и тогда решим по дальнейшим шагам»

5. Будьте кратки: ваш питч не может быть длиннее, чем TED talk (10, максимум 15 минут). Иначе вы льете воду и становитесь неубедительны — если вы не можете емко донести, в чем проблема и почему она важна, значит, вы сами не понимаете этого достаточно ясно.

6. Протестируйте «прототип»: проведите демо презентацию для кого-то похожего на вашего стейкхолдера (например, его подчиненных из того же департамента) и попросите фидбек, как их личный, так и с точки зрения их понимания логики стейкхолдера.