​МЕДИЦИНСКОЕ ДЕЛО ДЖИМА КРАНЦА
#психодинамика #инструменты #рефлексия #примеры

В своей статье "Анализ организационной культуры и рефлексивное пространство" Джим Кранц делиться примером, своей работы в медицинской организации. Он проводил т.н. 30 минутный "мини-ретрит" еженедельно (в течении восьми недель) для управленческой команды:

В течение первых 15 минут один человек в команде обсуждал, какие из его приоритетов, по его мнению, продвигаются вперед, в которых прогресс был меньше всего и каков их главный «скрытый» приоритет – приоритет, который возложил на себя менеджер из-за непредвиденных событий.

Вторые 15 минут были посвящены рассмотрению инцидента, произошедшего в течение недели, результат которого был либо неожиданным, либо разочаровывающим. Опять же, каждому человеку в команде было поручено предложить рассмотреть один из этих эпизодов, над которым команда работала во второй 15-минутный период.

Краткие истории разворачивались следующим образом:
1. Директор по планированию рассказала о том, как она была расстроена и удивлена во время подготовки к предстоящей забастовке. Все считали очевидным, что ее функция не была «критической деятельностью», требующей освещения. Хотя на первый взгляд это было очевидно: она боролась с опытом маргинализации и девальвации.
2. Новый медицинский директор говорил о своем чувстве изоляции – он часто не работает с другими членами команды в течение недели, кроме операционного директора, который отвечает за функции поддержки. Он упомянул, что его офис находится рядом с «мусоропроводом».
3. Новый директор по санитарному просвещению и информационно-пропагандистской работе рассказала о встрече на неделе, на которой ее сотрудники выразили обеспокоенность своим «чувством маргинальности», заявив, что, по их мнению, работники в сфере первичной медикосанитарной помощи (врачи, медсестры и связанный с ними персонал) даже не знают, что они делают. Она была поражена интенсивностью чувства, которое они выражали по поводу своей легитимности.
4. Директор службы поддержки людей с ограниченными возможностями рассказала о взаимодействии, в результате которого она почувствовала себя ущемленной и обиженной.
5. Директор психологической службы выразил свое удивление по поводу комментария, сделанного другим, новым директором группы. Когда он спросил, как, по ее мнению, прошла недавняя программа, она ответила, что это «пустая трата времени». Он был поражен откровенной критикой, и это заставило его задуматься о своей искренности и готовности открыто решать проблемы.
6. Операционный директор рассказала о провалившемся делегировании. Она попросила одного из своих помощников решить проблему, а он сделал так, что ей было неудобно.
7. В заключение Марк, исполнительный директор, рассказал о своем стыде и беспокойстве по поводу того, что в течение недели он обнаружил большое несоответствие в бюджете.

В приведенном примере интересны несколько моментов:

Во-первых почти в половине случаев явно высказывается удивление. Участники удивлены, например тем, что их мнение отличается от остальных. Или удивление, вызвано тем, что казалось бы ясные факты были не такие ясные. Или они удивлены чувствами других.

Во-вторых мы видим как участники делятся чувствами. И это означает, что люди снижают свою тревожность проговаривая что именно их беспокоит. Это интересно и тем, что в наших организациях подобное обычно считается бессмысленным или даже непрофессиональным (потому что приходя на работу чувства нужно оставлять дома).

Т.е. мы видим прекрасный пример того, что наличие чувства удивления (что означает разрешение на любопытство) и признание (а значит уважение) чувств других в разговоре позволяют группам активировать рефлексирующее пространство. А это уже в свою очередь позволяет снимать психологические защиты в группе и переходить на новый уровень взаимодействия в командах.