​Рефлексивные заметкио внедрении изменений через призму модели "90 дней"
#инструменты #кейс #группы #супервизия #CIBART #BART

В свое время я прочитал знаковую для себя книгу Майкла Уоткинса "Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней".

Книга имеет достаточно простой посыл: у лидера начинающего изменения или вступающего в новую область есть примерно 90 дней, чтобы понять подходит ли он этой роли, и подходит ли ему эта роль.

Эту концепцию я ношу с собой очень давно. Пронес через работу инженером, руководителем и затащил в область изменений.

Кажется, что тема ясна, как томатный супчик. Зайди, спланируй, достигни и подтверди результат, но все равно бывает ох как непросто достичь поставленных целей. Мы это увидели в кейсе про агента изменений.

Мы рассмотрели случай с Дмитрием через призму инструментов CIBART и ADKAR, давайте теперь попробуем воспользуемся концепцией 90 дней.

Как эта концепция выглядит для меня сейчас?

📌 В ней есть 5 этапов:

1️⃣ Kick off - знакомство с заказчиком, прояснение целей, формирование первых договоренностей

2️⃣ Аудит и формирование гипотез - исследование контекста, оценка уровня зрелости команд и процессов, формирование предложений и гипотез на изменения

3️⃣Контрактование - формулируем договоренности о результатах, создаем контракт и закрепляем ответственность и полномочия

4️⃣ Выполнение плана, проверка гипотез - внедряем изменения и сохраняем 100% прозрачность в динамике групп и результатов.

5️⃣ Подведение итогов - подтверждаем достигнутые результаты


🔍Смотрим на кейс:

🚫 Если мы пройдемся по стадиям итерации, то можем заметить, что в рассказе агента изменений отсутствует контракт, в котором закреплены цели изменений.

🚫 По тексту не очень и понятно - что такое "нужны изменения, и руководство ожидает, что успешный кандидат поможет командам стать более зрелыми".
В каких показателях это выражается? Как мы проверим, что цель достигнута?

🚫 Также не ясны полномочия Дмитрия и уровень вовлечения владельца продуктов и ИТ лидера.
Что должны сделать лидеры организации, и что может делать Дмитрий с саботирующими изменения командами?
Просто упрашивать измениться? Так, к сожалению, не работает.

🚫 Мы видим в кейсе отсутствуют а) планирование и б) вехи синхронизации по целями и подведение итогов.
Дмитрий, как будто, пытается уговорить окружающих меняться, не проясняя в чем состоят изменения, и как они определят, что достигли результата.

🚫 И кажется, что у Дмитрия нет вообще полномочий внедрять изменения.

Могут ли произойти изменения, если лидеры не вовлечены, команды в сопротивлении а агент изменений, как мы понимаем противопоставляет себя и тех других - кто не хочет изменяться?

Кажется, что нет.

Таким образом 90 дней - это концепция управленческой итерации в рамках которой мы договариваемся, формулируем гипотезы на изменения, внедряем часть договоренностей и проводим рефлексию.

Вполне себе итеративно-инкрементальный подход в внедрении того, что необходимо здесь и сейчас.

Что CIBART, что ADKAR, что 90 дней - это инструменты, которые можно использовать для рыхления кейсов в супервизиях, коучинге или менторстве.

Именно об этом подходе было наше с Екатериной Китаевой выступление на Аджайл Фесте в Питере

К посту добавляю картинку из нашего выступления с вопросами, которые мы накидали для подготовки и прохождения этих этапов агенту изменений.

Также после поста добавлю презентацию, чтобы можно было посмотреть целиком.

Видео выступления пока не доступно. Организаторы Аджайл Феста обещают м ближе к марту.