#БИЗНЕС

МИЛЛИАРД ОБОРОТА. ПРИБЫЛЬ - ПОЧТИ НОЛЬ.

В 2014 году у нас появился финансовый директор. Посчитал экономику компании - и выяснилось, что при обороте больше миллиарда рублей прибыль близка к нулю. Если бы не один экспортный контракт, год вообще закрыли бы в минус.

Первые несколько лет мы хорошо зарабатывали - это было видно невооружённым глазом. Поэтому точно считать прибыль особой необходимости не чувствовали.

Но время низкой конкуренции прошло за два-три года. После кризиса 2008-го мы уже жёстко конкурировали, а подход к учёту за этими изменениями не успел.

Финансовый результат считали, но полноценного управленческого учёта и сбора фактических затрат не было. Часть расходов просто не попадала в расчёт. Нам казалось, что зарабатываем больше, чем было на самом деле.

Миллиард оборота без полноценного управленческого учёта - звучит странно. Но из того, что я вижу, многие компании дорастают до серьёзных размеров, так и не научившись достоверно считать свой результат. А иногда, мне кажется, и не очень хотят. Боятся оказаться дороже конкурентов и начинают убеждать себя: зарплату всё равно платим, накладные расходы всё равно несём, значит, в этот заказ их можно не включать. Цену так снизить можно. Только сами расходы никуда не исчезнут, и оплачивать их всё равно придётся компании.

После 2014 года мы коренным образом изменили подход: бюджетирование, бизнес-планирование, контроль затрат. Сейчас финансовый директор - второй человек в компании. Его мнение влияет на многие управленческие решения, далеко не только финансовые.

Я остаюсь при своём капиталистическом убеждении: основная цель деятельности предприятия - прибыль. Из неё потом появляются новые заводы, продукты и возможности для развития.

Пришлось пересмотреть и модель продаж.

После кризиса 2008 года и до 2014-го мы много работали через дилеров. Помню требования дать «итальянскую скидку» в 30%. При этом наши продажи предлагали соглашаться на рентабельность для завода около 10%. А дилер при каждом следующем заказе был готов купить у другого производителя.

Это стало одной из причин, почему после 2014 года мы пошли напрямую к корпоративным заказчикам. Маржи на всех участников цепочки не хватало.

В вопросе доходности у меня жёсткие требования к продажам. Дёшево продать может каждый. Задача - продать так, чтобы компания заработала.

И предложение «на первом проекте зайдите в ноль, зато потом дадим заработать» не адекватно. За 20 лет я ни разу не видел такого чуда.

Но требовать прибыль только от продавцов было бы слишком удобно.

Каждый месяц мы разбираем план-факт по каждому проекту. Я лично участвую в этом совещании. Закупки, трудоёмкость, подрядчики - прибыль, которую посчитали при продаже, можно потерять на любом этапе исполнения.

Заработали меньше плана - обязательно разбираем почему, даже если проект остался прибыльным. Недополученная прибыль - тоже деньги, которые мы рассчитывали вложить в развитие.

Существенно больше плана - тоже повод проверить расчёт. Возможно, сработали эффективнее. А возможно, изначально завысили затраты и вслед за ними цену. На одном проекте заработали больше, а другие с такой ценой могли просто не получить.

И при такой системе у нас всё равно хватает нерешённых задач.

Производство мы научились считать очень точно. Со стройкой пока так не умеем, а её доля в нашем бизнесе растёт. Заказчикам нужны энергоцентры под ключ, большие промышленные комплексы. В них всё больше работ, экономика которых для нас менее привычна, чем производство оборудования.

У нас уже есть полноценный департамент комплексных проектов, усиливаем команду. Но точность расчётов и сверку с фактическими затратами ещё нужно подтягивать. Пока в стройке речь о недополученной прибыли, а не об убытках. С ростом объёмов влияние этих потерь на компанию может стать существенным.

И это касается не только стройки. У нас появляются новые продукты, направления и форматы бизнеса. Вместе с ними - другие затраты и риски.

В основном бизнесе мы десять лет учились правильно считать. Я не хочу, чтобы каждое новое направление проходило такой же путь.