Стратегия, культура, продукт | Лена Тупикова

Как давать фидбэк, который реально работает
Краткая версия.

Фидбэк — мощный инструмент. Может развивать людей и делать команду сильнее. А может превращаться в пассивно-агрессивные комментарии, после которых у всех стресс.

Чем отличается полезный фидбэк от бесполезного?

❌ Вот что НЕ работает:

- "Хорошая работа!" — приятно, но бесполезно. Человек не понимает, что именно он сделал хорошо.

- "Надо делать лучше" — класс, а как именно? В каком месте лучше?

- Фидбэк по эмоциям, а не по делу. "Мне не нравится твой стиль презентаций" ≠ "Ты даешь слишком много деталей, из-за этого теряется главное".

👉 Что работает лучше?

- Будьте конкретны. Вместо "Ты плохо ведешь митинги" — "Ты начинаешь обсуждение без цели. Давай в начале каждого митинга озвучивать, что хотим решить, а ещё лучше до встречи всем писать".

- Говорите, как исправить. Фраза "Ты не вовлекаешь команду" полезнее, если добавить "Попробуй сначала спрашивать мнения, а не сразу предлагать решение".

- Разделяйте факты и выводы. "Проект задержался" — это факт. "Ты плохо управляешь сроками" — это уже интерпретация. Лучше спросить: "Что помешало уложиться в срок?"

- Формула SBI (Situation – Behavior – Impact) спасает, когда не знаешь, как сказать:

Ситуация: "На последней встрече с клиентом…"
Поведение: "Ты не дал им возможности задать вопросы…"
Импакт: "Из-за этого они остались с непониманием, и пришлось объяснять потом".


Фидбэк — это не про "выговор". Это про рост. Если люди боятся его получать, значит, с ним что-то не так.

@projectsproducts
#team #hint

Пост-восхищение после прочтения новости про запуск ракеты.

Про эксперименты, падения и культуру.

У Isar Aerospace на днях что-то пошло не так — их первая частная немецкая ракета упала спустя 45 секунд после старта. Конечно, красивая картинка с прямой траекторией была бы эффектнее. Но упала — и что?

Компания заранее говорила: «Мы не исключаем провала».

Более того, они прямо ориентируются на опыт SpaceX, где неудачи стали частью метода. У Илона Маска ракеты падали, взрывались, выносили оборудование с площадок, а сегодня — регулярно возят грузы в космос.

Эксперименты — они про честный допуск: может не получиться. Это про то, чтобы в культуре компании было место неудачам, которые не убивают проект, а двигают вперёд.

Но вот интересный момент.
Неудачи — не сами по себе благо. Они только тогда дают результат, когда компания умеет:

— замечать, а не замалчивать ошибки;
— разбирать без поиска виноватых;
— сохранять в команде веру, что стоит попробовать ещё раз.

Тут и начинаются настоящие сложности. Многие в бизнесе пишут в стратегиях про культуру «экспериментов и тестов», но как только эксперимент громко упал, включается привычный сценарий: «кто виноват и что теперь делать?».

А настоящая культура экспериментов — это когда после падения ракеты не ищут крайнего, а собираются и задаются вопросом:
чему нас научила эта попытка?

(Но, конечно, если это не эксперимент за "последние штаны")

#culture
@projectsproducts

Прекрасная лекция из MIT про "как говорить".
полезна для спикеров, всех кто делает любые презентации, да и просто общается с людьми ❤️ 👇

https://www.youtube.com/watch?v=Unzc731iCUY

@projectsproducts
#hint

«День без встреч». Результаты эксперимента.

Мы с одним менеджером потестировали "день без встреч". Я люблю этот подход, и верю, что он повышает продуктивность. У меня менти, у которого расписание было забито митингами чуть ли не с утра до ночи, согласился протестировать подход.

«No meeting day»

- Выбрали среду, чтобы не ломать планёрки.
- Этот день стал днем стратегии.
- Он предупредил всех вокруг, очень аккуратно и тактично, попросил не звать на несрочные звонки. При этом вопросы в чате - welcome!
- Поставил блок в календаре.

Что пошло не так:
- Сначала все остальные дни забивались встречами под завязку. При этом сам же их и ставил 🙂 Пришлось научиться жёстко фильтровать, какие митинги нужны, а какие нет.
- Кому-то всё равно хотелось «только на пару минут» набрать в Zoom. Пришлось объяснять.
- Сопротивление со стороны некоторых смежных отделов. Им было неудобно. Но они поняли, что стратегию-то надо написать.


Итого:
- реально в этот день смог спокойно «копать» аналитику и выстраивать стратегию, на которую вечно не хватало времени.
- По вторникам пропало чувство «Я не успею всё сделать», так как в среду полноценный блок времени.
- Оказалось, что без «официальных» митингов люди старались формулировать вопросы чётче.


🔖Представьте, что у вас есть целый день на то, чтобы заняться именно ключевыми задачами или креативными идеями......

Маленький лайфхак: если страшно убрать все встречи сразу, начните с одной «безмитинговой» половины дня. Может быть и вас затянет.

Барабанная дробь! 🥁
Объявляю результаты розыгрыша билетов на Product Focus Club!

Планировала делать это за 3 дня до конференции...
Но давайте честно: новых комментариев давно не было, а победителям важно заранее освободить день.

Так что я не стала тянуть и сразу запустила рандомайзер 🎰
Вот имена счастливчиков:

🥁 @anankudinova
🥁 @marat_islm
🥁 @ElenaFeruleva

Поздравляю! Теперь вы знаете, что делать 1го апреля 🎉
Пишите мне в личку — расскажу, как забрать билеты.

P.S. Кто ещё идёт? Пересечёмся? 👋

А для остальных подписчиков — промокод на 20%: TUPIKOVA

Для всех, кто думает: вот стану биг боссом — и заживу.

Будет больше влияния, больше свободы, меньше рутины. Может, даже отдыхать начну.
Посмотрим, что по факту 🧐

Это данные Gallup за 2023 год. Сравнили опыт менеджеров и неменеджеров по всему миру. Получилась почти философская картина:

- Менеджеры вовлечены в работу в 1.5 раза чаще (30% vs 18%)
- И чувствуют себя процветающими на 10 п.п. больше (40% vs 30%)

Но — вместе с этим:

🔻 Чувствуют гнев, печаль и тревогу чаще.
🔻 Чаще думают об уходе с работы (56% vs 50%).
🔻 Большинство считает, что сейчас самое время искать новую работу, но среди менеджеров таких побольше (57% vs 52%).
🔻 При этом уровень стресса одинаковый у всех — 40–41%


Вывод простой: стать руководителем — не значит обрести дзен.

Да, больше влияния. Но и больше давления.
Если не умеешь восстанавливаться, не помогает ни должность, ни зарплата, ни саббатикл (но это я уже о своем 😅).

И вам "доброе утро!"

«Понедельник – это не приговор»

Есть категория людей, которые по утрам в понедельник выглядят так, будто их разбудили словами «ты уволен».
Я иногда тоже в их числе.
И нет, я не верю, что если ты любишь свою работу, то летишь в офис всегда "на крыльях любви".

Есть один лайфхак, который мне помог: субботний план на понедельник.
Нет, не про работу ❗️

Это список вещей, которые в понедельник точно порадуют.

Для меня это такие вещи:
✔️ Кофе в новом месте.
✔️ Сообщение человеку, с которым давно хотел встретиться.
✔️ 15 минут на книгу перед работой.
✔️ Или вообще что-то абсолютно бесполезное, но радующее.

Главное – запланировать заранее. Потому что утром в понедельник мозг скажет «давай просто выживем».
А так – уже есть готовый маршрут.

У вас есть свои секреты в понедельник?

Про лайфхаки, выживание и коучинговые практики в Exit the Loop

Я #выпускник_ННГУ

В рамках клуба выпусников моего первого университета я делилась историями, как знания оттуда, помогли мне выстроить карьеру.

В ННГУ я получала два высших образования: Вычислительная математика и кибернетика и Математические методы в экономике.

Было сложно, интересно, и честно говоря, я никогда не задавала себе вопрос: "А там ли я учусь?!"
Правда возможно у меня не было времени, чтобы над этим подумать, а возможно правда был правильный выбор 😅

В любом случае, первый университет и первое высшее - это как первая любовь. Всегда в твоём сердце. ❤️

Дайте знать, если вы тоже из ННГУ, отправлю вам виртуальные обнимашки!

Ford Edsel: как уверенность в своих догадках стоила $3.5млрд

Ford в 50-х был королём автомобильного рынка США, а "Большая тройка" (Ford, General Motors и Chrysler) занимала 94% от всех автомобильных продаж в США.

И тут Ford решила придумать новую моделель - Ford Edsel, чтобы занять нишу между бюджетными моделями Ford и премиальными Lincoln и Mercury.

Посмотрели на аудиторию, решили, что в США появился новый, растущий средний класс, который хочет более престижный, но всё ещё доступный автомобиль.

Идея хорошая, но почему же в итоге продажи провалились, и через 3 года модель сняли с производства?

❌ Они были уверены, что знают рынок.

Они решили создать "идеальную машину среднего класса" на основе экспертных мнений и внутренних решений. Внутри у них ещё были сложные взаимоотношения между разными поколениями руководителей, что тоже сыграло плохо.


❌ Они делали ставку на уникальный дизайн, но не проверили реакцию

Название Edsel дали в честь сына Генри Форда.💝 Красивый жест, но никто не проверил, как оно воспринимается рынком. В итоге оказалось, что Edsel ассоциируется с Dead Cell – «севшая батарейка». Для премиального авто звучит не очень.....

Дизайн тоже никто не тестировал с пользователями. Его делали в попытке выделиться, но он получился странным. Овальная решётка радиатора вызывала совсем не те эмоции, на которые рассчитывали в Ford. Кто-то сравнивал её с унитазным сиденьем и писсуаром 😬, кто-то с губами рыбы.

Они не провели ни A/B-тестирования, ни фокус-групп – просто утвердили решение.

❌ Проблемы с позиционированием и ценой

Машина получилась слишком дорогой. Ford думал, что средний класс её купит, но люди выбирали либо более доступные Ford, либо настоящий премиум.

Вобщем они не провели тестирование ценовой чувствительности, чтобы понять, сколько готовы платить люди.

❌ Они тестировали машину только на полигонах

У Ford были тест-драйвы, но проводились они в идеальных условиях (на закрытых полигонах, с инструкторами). В реальности машина оказалась ненадёжной, дорогой в обслуживании и сложным в эксплуатации.

❌ Они вложили огромный бюджет в маркетинг, но не проверили спрос

Они потратили потратил ооочень много на рекламу, подогрели рынок, пригласили Синатру и других звезд. Здесь очень красочно описано.

План был продать 100 тысяч автомобилей в первый год и потом расти! За 1958 год было продано всего 63 000 шт, в 1959 уже 45т, а в 1960 году —2 000 автомобилей.

В итоге проект Edsel был закрыт.


🔖Итого:

- Проводите исследования рынка.
- Тестируйте дизайн и название.
- Оценивайте ценовую чувствительность.
- Проверяйте продукт в реальных условиях до массового производства.
- Прежде чем вкладывать большие суммы в рекламу, убедитесь в наличии реального интереса.
- Вы знаете всё, но тоже можете ошибаться.


#case #product

Как проводить встречи, после которых что-то меняется

Вы когда-нибудь выходили со встречи с ощущением, что зря потратили время? Или что решение принято, но ничего не изменится? Это классика жанра.😢

Но есть одна простая штука, которая кардинально меняет сценарий — action points с четкими ответственными.

Кажется, банально. Но вот нюанс: просто записать "Сделать X" — это еще не гарантия результата.

Что работает лучше?

👉 Формулируйте конкретные действия. Вместо "разобраться с проблемой в онбординге" — "собрать Х фидбэков от пользователей, проверить гипотезы на дашбордах, отправить выводы до ХХ".

👉 Определяйте ответственного и дедлайн. Если нет имени и даты — это не задача, а пожелание.

👉 Фиксируйте, как проверите, что задача решена. Какой критерий успеха? "Уменьшить drop-off на 10% в первой неделе онбординга" — норм. "Улучшить онбординг" — нет.

Маленькая деталь, которая решает многое
Еще один лайфхак — завершать встречу 5-минутным прогоном по action points.

- Кто? (Ответственный)
- Что делает? (Конкретное действие)
- Когда? (Дедлайн)
- Как поймем, что задача выполнена? (Критерий)

Попробуйте на следующей встрече. Возможно, после нее даже что-то изменится 😉

@projectsproducts

#hint

Почему в продуктовых командах бывает сложно с креативностью?

Кажется, что креативность — это когда в комнате собрались классные ребята, кто-то сказал: «давайте подумаем!», и сразу появились гениальные идеи.

В реальности чаще так:

➖ 15 минут обсуждения — «Так, а что нам вообще надо?»
➖ 30 минут — «Кажется, у нас нет данных, чтобы принять решение»
➖ 45 минут — «Окей, надо еще созвониться с аналитиками, маркетингом и техами»
➖ 1 час — «Давайте на следующей неделе вернемся»....... всё!

Через месяц команда уже не про новые идеи, а про «дотянуть фичи до релиза».

Почему так? 🙈

📌 1. Люди не могут придумать что-то новое, когда у них весь день забит срочными задачами. Когда команды работают только в режиме «релиз-релиз-релиз», креативность остается где-то между этим самым релизом и фиксом багов.

➖ Дайте себе «пустые слоты» в календаре — даже 2-3 часа в неделю на размышления дают результат.
➖ Запускайте специальные «слоты без фичей». Как в Airbnb раз в квартал дают неделю, где команды обсуждают не срочные таски, а будущее продукта.

📌 2. Когда всем говорят: «думайте креативно!», обычно никто не знает, с чего начать.
Людям проще генерировать идеи, когда есть четкие рамки.

➖ Вместо абстрактного «что можно улучшить?» попробуйте «как мы можем удвоить N за три месяца без роста затрат?»
➖ Лимиты помогают: «Как решить задачу, если у нас есть только 2 недели?» — это вызывает больше идей, чем «что мы можем сделать в принципе?»

📌 3. В одних командах каждая идея встречает «это не сработает», и люди быстро перестают предлагать новое. В других — слишком много идей, но никто их не доводит до реализации.

➖ Разделите обсуждения на этапы. Сначала собираем идеи без критики, потом добавляем фильтры.
➖ Делайте формат pre-mortem: представьте, что идея провалилась через год. Почему? Что могло пойти не так?

🔖Креативность — это не талант, а процесс. И если в команде нет условий для нее, никакой «брейншторм» не спасет.

@projectsproducts
#hint

Закопалась в подборке McKinsey про переосмысление роли middle-менеджера.

Что говорят:
Компании должны поддерживать своих незаслуженно критикуемых middle-менеджеров. Это не просто ступенька на пути к вершине — они являются настоящим центром организации.

Зажатые между топ-менеджментом и задачами, middle-менеджеры — критически важны, но часто остаются без внимания. Бюрократия и рутина мешают им выполнять их главную роль — управлять людьми.

❌ Пять устаревших убеждений, которые мешают

- Сотрудники растут только через повышение – вместо развития внутри своей роли их просто перемещают выше.

- Если человек долго остается на уровне среднего менеджера, значит, он плох в своей работе.

- Выдающиеся специалисты должны получать роли управленцев. Это ошибочная установка – не все хорошие исполнители становятся хорошими менеджерами.

- Чем больше людей в подчинении, тем важнее твоя роль.

- Чем выше должность, тем больше должна быть зарплата и бонусы.

Главная мысль:

"Не стоит продвигать людей только потому, что они хорошо выполняли свою прежнюю работу. Давайте продвигать тех, кто действительно обладает качествами отличного руководителя.
Нам нужны карьерные треки, где талантливый специалист может расти и получать достойное вознаграждение без необходимости переходить в управление. Разделение этих путей — ключ к успеху."

— Брайан Хэнкок, партнер McKinsey & Company


✅ Чего хотят middli-менеджеры? (% респондентов)

- Больше автономии — 30%
- Увеличение зоны ответственности — 29%
- Бонусы — 28%
- Повышение зарплаты — 27%
- Продвижение по карьерной лестнице — 26%
- Возможности для обучения — 22%
- Признание достижений — 18%
- Опыт — 4% 😎

Не все хотят карьеры дальше, и это нормально.

@projectsproducts
#career

А пока вы голосуете,
отправляю пару статей на эту тему почитать:

- Work-life balance vs. work-life integration—which holds more benefits?

- Why Company Leaders Must Model Work-Life Balance

- Work-life balance more important than pay for employees worldwide

Цитата дня:

Самый большой грех начальников и топ-руководителей:
обесценивать свой путь и результат.

@projectsproducts

История про резкое изменение стратегии и отсутствие экпериментов.

В рассылке сегодня напомнили про один из самых громких провалов в истории маркетинга — кейс J.C. Penney и CEO Рона Джонсона.


2011 год. Рон Джонсон, успешный руководитель, который развивал магазины Apple, приходит в J.C. Penney (сеть универмагов с одеждой, обувью, товарами для дома) в роли CEO с целью обновить имидж компании и привлечь новую аудиторию.

В книге "Price Management. Strategy, Analysis, Decision, Implementation" описывают эту историю так:

"Джонсон был менеджером неординарным. Именно он стоял за грандиозным успехом магазинов Apple, которые открывал и развивал с 2000 года. Не проведя никакого предварительного тестирования, он с места в карьер реализовал радикальные изменения в ценовой стратегии J.C. Penney.

Когда его начали критиковать за то, что он не проверил новую стратегию на практике, он заявил:

«В Apple мы ничего не тестировали».

До его прихода в J.C. Penney примерно четверть всех товаров продавалась со скидкой 50 % и выше. Джонсон отменил почти все специальные предложения и одновременно запустил массированную кампанию повышенных расценок с упором на дорогостоящие бренды, которые стали продаваться в более чем 1200 отдельных бутиках. В 2012 финансовом году доходы снизились на 3 %, в то время как закупочные цены возросли за счет перехода на дорогие бренды. Эти два фактора в совокупности привели к тому, что после уплаты налогов компания в 2012 году понесла убытки в $152 млн (по сравнению с прибылью в $378 млн в 2011 финансовом году)."



🔖 Итого, что же пошло не так:

- исчезновение иллюзии выгодной покупки,

- потеря дофаминового драйва клиентов от скидок и купонов,

- резкая смена привычной модели поведения покупателей,

- отсутствие тестирования.


❗️ Учимся на чужих ошибках и не забываем тестировать стратегии перед внедрением.

#case

Хотите лучшее решение? Планируйте лучшую встречу

Что мне делать, у меня по 10 встреч в день, я только успеваю между ними бегать, а работать начинаю в 19:00?

Часто встречи — это место, где принимаются ключевые решения. Но часто - это бессмысленное сжигание времени.

Увидела статистику, что 61% топ-менеджеров считают, что большая часть их встреч неэффективна. Удивлена, что только 61% :)

ЧТО ДЕЛАТЬ?

🚨 Проверьте, зачем вообще нужна встреча

Простой тест: откройте календарь и посмотрите ближайшие встречи. Они вообще нужны?

- Это встреча для информирования? Лучше разослать сообщение в канал / почту.
- Это дискуссия? Кто её модерирует, что должно быть в конце?
- Это встреча для принятия решений? Тогда кто конкретно принимает решение?


🚨 Уберите лишние встречи
Чем выше уровень в компании, тем больше шансов, что у вас есть повторяющиеся встречи, которые дублируют друг друга.

- Проверяйте, действительно ли встреча приводит к решениям, а не просто повторяет уже обсужденное.
- Если встреча не приносит ценности — отмените её.

🚨 Разграничивайте роли участников
Используйте DARE Decision Making Model, про которую писала выше.

Частая ситуация: если советники (Advisors) думают, что они принимают решения, это парализует всё.

🚨Подумайте над структурой встречи

Хороший формат:

✅ Все заранее узнали адженду и постмотрели материалы.
✅ 10 минут — обзор ключевых данных и решений, которые надо принять.
✅ 20 минут — дискуссия по вариантам.
✅ 10 минут — итоговое решение и следующий шаг. Если вы оставляете открытые вопросы или приняли решение - обязательно это фиксируйте в минутках после встречи.


Нам часто кажется "мне ставят встречи, я не могу это поменять". На самом деле, если пройти по пунктам выше, посмотреть немного шире на ваш календарь, подумать про цели, а ещё делегировать, то невозможное становится возможным.


@projectsproducts
#hint