Саша Капустин про продукт, управление людьми и не только.

С коллегой разгоняли интересный разговор на тему: "я руководитель, но так люблю работать руками, кажется, мне так этого не хватает!".
За два дня до этого разгоняли с другим "я так хочу быть менеджером, но никак не дойду до уровня руководителя, и все делаю руками, а хочу масштаба и принятия многих решений!".

Это что у нас, синдром "имеем и не ценим или вообще что"? Давайте продуктово разбираться, ведь оба мнения имею за собой что-то?

Кажется что у нас тут... jobs to be done! Люди просят фичу ("хочу стать руководителем", "хочу снова руками"), а реальная джоба другая: быстрая обратная связь, ощущение прогресса, влияние, признание, компетентность.
Погнали разбираться, откуда растут ноги!

Оказывается, это не просто "не ценим что имеем", а гедонистическая адаптация. Я тут поботал, есть такая тема как "гедонистическая беговая дорожка": к любому улучшению мы быстро привыкаем, и оно перестает радовать. Исследование чюваков (среда, да), которые выиграли в лотерею, показало, что через какое-то время они счастливее контрольной группы не были. Должность руководителя тоже со временем становится обычным фоном, а не достижением. Типа итак есть.

Более того, люди еще плоховато оценивают другие "болота". Ну типа из текущей роли всегда кажется, что другая лучшая. Когнитивные искажения, это все. Есть исследования, мне лень приводить. Правда есть.

Следующее искажение в нашем меню – affective forecasting. Мы не можем нормально предсказывать свои эмоции от достижения чего-то. Купили что-то, что хотели... И не порадовались, а даже расстроились, так как не порадовались. Было же? Было?

А вот что реально решает, как по мне – разная длина петли обратной связи. Работая руками, получаешь результат через часы: макет готов, PBI написал, АБшка зарешала. У руководителя результат приходит через месяцы и размыт по команде, да и вообще размазан по куче документов, которые мы пишем. Часто руководителю не хватает ощущения достижения, дофамина, поэтому тянет "сделать что-то ручками".

Еще закину пули: состояние потока можно достичь в фокусе, и там же можно круто кайфануть от дофамина, вдозновение, мать его. У руководителя фокусов тыща, нигде "до конца" не кафанешь. Потеря чувства компетентности туда же: по теории самодетерминациибазовые потребности – автономия, компетентность и связь с людьми. Новый руководитель снова новичок: вчера был лучшим специалистом, сегодня не понимает, хорошо ли он управляет. И обратная связь долгая, ага. Отсюда тяга вернуться туда, где ты точно силен. У исполнителя обратная ситуация: компетентности хватает, а автономии и влияния нет. Такие дела.

Смена идентичности отлично ложиться сюда же. Это больно. Есть книжка Becoming a manager. Там результаты годов исследования новых руководителей. Коротко переход на роль это не освоение новых навыков, а смена профессиональной идентичности, и он занимает больше года. Идентичность меняется через действия, а не через размышления, и по пути нормально чувствовать себя самозванцем в обеих ролях.

Ну и последнее. Знаете что такое "розовая ретроспектива"? Это когда кажется что раньше было лучше. Это свойственно руководителям, которые выросли из успешных IC. Отсуствтие быстрого дофамина сравнивается с годами "где было круто", хотя мы забыли, как нас бесило, что мы мало на что влияем.

Так о чем это я? Качаться в выборах – нормально. Важно просто реально подумать над своими мотиваторами (джобами типа), и от этого строить карьеру, а не от секундного "хочу иначе". ну и стоит думать что с рука, если вы не "отлетели", уйти в IC просто, а пусть наверх – очень долго и дорого, особенно в корпе. Имхо лучше попробовать прыгнуть выше головы и пожалеть, чем не попробовать и жалеть уже об этом.

(чем больше я пишу, тем дальше я от 3к в канале, тоже факт, чюваки :D !)

Я тут всем кто по карьере раздумывает просто хочу напомнить

Очень плохо рассказал свой доклад на хорошей конференции Product Sense. Ну, мне так кажется, так как много смыслов были... скушаны и скомканы.
Много всего пошло не так: и изменение фокуса в рассказе при подготовке, и то, что я вообще никогда не прогоняюсь, а пришлось, и сломанный таймер и ошибочное предупреждение о том, что время кончилось, и вообще все вместе, с чем мне бы надо было играючи справиться, но нет)

Я, обычно, не прям плохо рассказываю. Своеобразно. Да, немного стендапа, да, шуточки всякие, но материал обычно бодрый и я стараюсь что-то рассказывать практичное, что я пережил, и во что верю.
Я никогда не прогоняюсь жестко заранее, потому что смыслы вроде у меня ложатся нормально в рассказе, а вот когда я много раз рассказывал что-то, то я очень фреймлюсь на "точность рассказа" и вообще его соответствие тому, что я прогонял. И как только что-то идет не так, я сразу начинаю нервничать и получается какая-то фигня. Вот и сегодня, что-то не так пошло с таймером, и... я пошел в свои шутки и на этом вырулил, хоть и пожертвовал частью ценности из презы. Что меня капец расстроило, учитывая то, сколько я ее делал и полировал. В итоге зачем-то, так как я не доволен (хотя люди говорили что все ок, но это вообще не то, что я хотел :( ).

Так как рассказ получился не такой, как я хотел, и часть материала вылетела нафиг, то я беру и сюда выкладываю рыбу с кучей контента. Получите и распишитесь, преза "самообъясняющаяся".

А чтоб вам не было скучно, то я закину свой такой тезис из презы:

"мы все думали, что ИИ поможет людям, которые работают 8 часов в день, получать результаты как от 24х часов в день. А в итоге ИИ помогло людям, которые теперь работают 1 час в день, вместо 8ми. Ну и сделало так, что крутые ребята теперь работают уже не 8 часов в день, а час, потому что 7 часов они тратят на поток сгенерированного го*на, который летит от тех, кто просто начал работать по часу".

Короче, поток работы резко вырос, а не упал, потому что люди перекладывают на ИИ слишком много в работе. А что не надо перекладывать, и даже не получится, смотрите в презе.

PS: ко мне на конфах подходят люди поблагодарить за то, что я помог им войти в профессию, ну или хотя бы ее выбрать. Спасибо вам, такая ОС очень вдохновляет. Удачи вам, и спасибо в ответ :) !

Не спрашивайте, если не хотите услышать ответ. Ну, или если один из возможных ответов не предпочтителен для вас.

Какая-то философская мысль, наверно, но для пятницы пойдет, да, ведь это я тут и пишу?

Ко мне пришел коллега, который получил ну прям негативную ОС от своего руководителя. И, говорит, я послушаю, но сразу спрошу, как вообще у нас дела дальше, раз ОС не очень, может нам и разойтись?

Вообще супер идея, чтобы поругаться, поставить руководителя в состояние "да или нет" да и вообще, создание момента, когда можно получить ответ, который вам не понравится, хоть его и не было у руководителя. Почему? Так если вам еще дают ОС, от вас ожидают, что будет какое-то исправление, и, поверьте, 100% рассматривался вариант послать вас в... куда-то.
Было бы конкретное решение, ну был бы вам и конкретный уже ответ, а если позвали поговорить, с обсуждением минусов и планов на выход, то все для того, чтоб вас ну (замотивировать сзади) подогреть, ну и показать, где все сыпется. И там много веры в неудачу, но и еще есть вера в удачу. А вопрос прямой "что делаем то" приводит туда... Где ответ очевиднее, и там срабатывают истории про "а что бы сделать проще" и вам это не надо, уж поверьте мне, я седой в корпах стал.

Короче, если что-то происходит, то просто не суетитесь. Послушайте, возьмите паузу, принесите план. И там будет проще, так как вы будете работать уже не с эмоциями, от которых отказаться ну очень сложно (и руководителю тоже, да-да), и вы перейдете в поле "ожидания" против "я вот сижу такие проблемы и так и решу". Короче. Рефлексия решает, и не надо суетиться, суета в изменениях – точно беда. Людей, которые суетятся в изменениях крупные менеджеры сразу записывают в... ну... не готовых к динамичному развитию (круто я мягко сказал, да?).

Ну и о чем я, раз не про продукт, а "философки". Если у вас есть вопрос, то не стоит его задавать, если вы не знаете, что делать с крайней "точкой" ответа. И касается это не только работы, но и жизни. Спрашивая "да" или "нет" готовьтесь к "нет", и тогда вообще нужен другой план, поверьте.

Не суетитесь. Особенно в изменениях. Это все запомнят. Паузу возьмите, подумайте. Поможет. Ну, если накомилось, то спросите, но там, это, ответ может не порадовать. И лучше заранее продумать и это.

Я раньше не умел. И где-то умею, а где-то еще нет. И да, суета меня подвела тысячу раз: ответ не всегда то, что вам надо. "Был бы уже не там"

Ну что, я тут снова.
Куча работы меня атаковала, да и еще я в отпуск уехал. И на сочетании случился коллапс постов, потому что надо было прямо очень не мало подготовить из моего рассказа на конфе Яндекса, потому что в живую это ух! А в тексте... Ну сложновато.

Так что вот вам третий пост, а я пока думаю, что писать еще. Очень многое у меня меняется, так что... Будет интересно!

Так что у нас там с инструментами: как AI вообще заходит в физический мир нашими руками?

Я для себя придумал такую лестницу из трёх ступеней, по-сути, этапность внедрения технологий.

Ступень 1: глаза. Нам же надо понять, что вообще происходит?
Мы смотрим чеки, смотрим по чекам возвращаемость клиентов, у нас есть мониторинги всех железок, но... Мониторить процессы на кухне и в зале оказалось сложновато. Вот и физический мир превращается в данные: камеры везде (а надел ли перчатки работник?), датчики в кофемашинах и во фритюрах на качество масла, желанная авторизация гостя, чтоб понять что у нас с churn и почему. Это все довольно скучно, ибо просто проекты внедрения, дорого, быстрого ROI нет, так как это просто observability, поэтому в ступень хронически недоинвестируют. Мы сейчас здесь и стараемся инвестировать нормально, ибо без данных ну вообще никуда.

Ступень 2 это у нас "мозги". Это стадия, когда данные превращаются в решения: мы строим (уже) дашборды здоровья ресторана по метрикам, которые собираем с телеметрии и камер: это операционный мониторинг, который пока только сигнализирует, когда ресторан не соответствует ожиданиям гостя (смотрим на return rate, отзывы, средние чеки и тд) и нашим ожиданиям от качества (камеры, соблюдение процессов, телеметрия). Это уже не прям "мозг", но уже какая-то операционная штукенция, а вот следующим этапом будет переход к модели, когда софт сам ставит задачи при отклонении метрик: "у вас тут зал грязный, товарищ директор ресторана, направьте человека. А на будущее в эти часы выводите больше людей на линию", У KFC в Китае, это уже прод: ассистент директора ресторана работает голосом через наушники и часы, сам сверяет остатки с прогнозом продаж и напоминает о заказе.

Ступень 3: руки, или немного human in the loop. AI тут исполняет по полной: роботы на кухне, доставка дронами, сервисные роботы в зале. Китай уже там, а мы немного пробуем (роботы уже чистят кое-где). Тут нам еще предстоит понять, какие руки нам нужны, да и рынку этих самых "рук" подрасти. Пока рано.

Короче, я так вот тут считаю, что разрыв между нами и лидерами не в идеях, а в первой ступени. У KFC в Китае около 90% заказов цифровые и 540 млн человек в программе лояльности, и им есть чем кормить "мозги". Данные офлайна, которые нам нужны, нельзя купить или нагнать по-быстрому: этот дата сет строится годами физических внедрений. И вот тут нам надо пройти огромный путь, до момента когда у нас будет данных достаточно для того, чтоб отчетность и сигнализации в "мозгах" работали нормально.

Выводы, вот!

(1) AI будет уходить во всё менее очевидные места: фронт уже комможити, у нас это (да и у вас) рекомендации, CRM, чат-боты и все прочее. Конкуренция уезжает в глубину операций и эффективность сидит скорее уже там.

(2) Внедрять две буквы можно ради пропускной способности, а можно ради высвобождения людей. Выбор зависит от того, за что платит ваш гость: за скорость или за качество сервиса. Ну или можно на оба стула попробовать сесть, но определиться, какой первый, точно придется.

(3) В офлайне LTV медленно копится и легко теряется, а вернуть ушедшего гостя дорого. На сжимающемся рынке отстающий не просто недозаработает, он не успеет перекупить своих гостей обратно. Потому работа над контролем churn суспер важна, но из-за сложности построения observability в оффлайне приходится сильно инвестировать и долго ждать, чтоб этот churn нормально побеждать, решая "корневые" проблемы.

Все долго прорастает, это правда, так что мы увидим итоги первых запусков ну... Наверно через годик. Никаких быстрых побед в оффлайне не бывает, кмк.

Ну что, продолжим пост выше, как я обещал.

Итак, если единственный "лог", который офлайн генерирует сам по себе, это чек... Значит надо добавлять контрольные события! Пока мы не поставим камеру, датчик в кофемашину или хотя бы пока гость не авторизуется (с чем как бы часто наблюдаются... легкие проблемы, ибо авторизация – большое благо и везение для нас, мало кто это делает, особенно вне мобильного приложения) мы остаемся "без глаз"... Или не совсем?

Однако, не будем драматизировать. Кое-что у нас есть: жалобы. И это большая ценность! Однако, жалобы это не финальные данные о проблемах, а верхушка айсберга: на одну поданную жалобу приходится порядка 26 недовольных, которые промолчали и просто не вернулись. В ситуация вообще плоховатая, потому что жаловаться физически неудобно: очередь, обед за пятнадцать минут, что-то пошло не так, да и ну его, "просто не приду больше". Для нас любая жалоба это подарок (мы даже стимулировали жалобы, кек). При этом, отсутствие жалоб не означает отсутствие проблем, возможно, люди просто разочаровались окончательно. Пподдержка (в таком свете) не кост-центр, а наши "приборы".
Но жалобы жалобами, а у вас тут жалуются не так часто, как хотелось бы, и нам этого точно недотстаточно для того, чтобы объективно что-то обмерять, оценивать и вообще принимать решение о том, как идут наши дела в бизнесе.

Потому мы тут придумали свою систему измерений: получился такой трехслойный пирожок.

Первый слой – операционные input-метрики. Скорость обслуживания, точность сборки заказа, чистота, доступность позиций меню, аптайм каналов заказа. Чисто то, что контролируем ежедневно и на что реально можем влиять. Классные метрики, только мерить их – серьезная проблемка. Угадаете, как оценивать точность сборки заказов на выдаче в ресторане?) Чуть позже расскажу, в третьем посте (да-да, все увешаем камерами) 🙂

Слой 2 – голос гостя. Оценки заказов, отзывы на картах, обращения. Термометр, но решения только на нем принимать нельзя, так как обычно пишут далеко не все, отзывы фродятся, и вообще дела с отзывами не так просто идут.

Самое последнее, куда прорастают наши тесты и изменения (третий слой) – это возвращаемость когорты первого визита: вернулся в первый месяц, в третий, потерян в шестой. Ну и тут простраивается нормально LTV, и мы можем прикинуть, обгоняется ли шан CAC тот самый LTV, который мы накопили, ну и GMV тоже посчитать из LTV мы можем, да?

Казалось бы, все кайф. Но проблема в том, что между слоями месяцы лага: изменения прорастают в ретеншн супееееер долго. Поэтому управляем по первому слою, валидируем корреляции с третьим на когортах и стараемся не обманывать себя вторым. Это другая практика принятия решений, ближе к работе с retention-когортами в подписке, чем к классическим АБ.
Ну и личная боль: у нас в экспериментах юнит рандомизации это не пользователь, коих миллионы, а ресторан, и их 1300 (+-).
Кластерные дизайны, гео-сплиты, подобранные пары точек, маленькая статистическая мощность, полный кайф, да? Плюс часть эффектов физически нельзя показать половине гостей: чистоту зала не включишь только для тестовой группы. Это конечно не отменяет нормальной методологии, просто все сложнее и дольше: чтобы провести тесты на киоске, где у вас нет конкретного юзера и четкой сесии, надо сплитануться по похожим ресторанам, а не сплитануться между киосками в одном рестике, потому что, банально, один юзер... может походить и позаказывать по разным киоскам, ну например. Или киоски стоят один удобнее, а на другом экран от солнца бликует...).

В целом, мы более менее разобрались, на что мы смотрим в метриках. Но соль то в том, что все, что я перечислил надо как-то мерить. А это уже прям сложно, раз уж мы "не в телефоне". Потому в следующем посте я расскажу как мы все это обмеряем, и причем тут AI и что мы вообще делаем. Вот, ждите!

А чтоб добить полезным, я поделюсь с вами своим выступлением на офигенском мероприятии Яндекса – product fest.
Разобью на 3 поста, ибо много!
Я рассказывал про то, как мы строим лесенку AI внедрений в оффлайне, интересно же? )

Я из бигтеха пришел в офлайн. И столкнулся с оттоком пользователей, но не там, где привык.
Пять лет я делал цифровые продукты в Авито: опыт покупателей, реклама, финтех. Теперь руковожу IT в сети из 1300 ресторанов, и мой главный продукт едят, а не тыкают пальцем в телефоне.

Ну и первое, что меня встретило: половина гостей не возвращается после первого визита.
Как мы это считаем? Постоянник заходит примерно раз в месяц. Следующий уровень активности: один-два визита за квартал. Три месяца тишины, и гость становится кандидатом в отток, включаем реанимацию. Полгода тишины, и он ушёл окончательно.
При этом маркетинг работает отлично, новичков приводим много и недорого. Получается классическое дырявое ведро: сверху льём дорогой трафик, снизу выливается половина. Рост на привлечении маскирует проблему удержания. Ловушка, в которую попадали примерно все, я так думаю!

Но интереснее не сама цифра, а то, где именно живёт отток.В цифровом продукте мы деремся за каждый шаг воронки: карточка, корзина, оплата. В ресторане середины воронки практически нет. Кто зашёл, тот почти наверняка закажет и поест. Вся драма на краях: придёт ли вообще и вернётся ли потом: теряем мы на возврате.
У вас в бигтехе, я так полагаю, залогирован каждый шаг. А у меня две точки касания из семи: заказ и оплата. Очередь, грязный стол, настроение кассира и недоеденная картошка следов в метриках не оставляют, ну кроме... Оттока )

В цифре пользователь перезапустил приложение и забыл. В офлайне это испорченный обед с семьёй за свои деньги. Ошибка эмоциональная, а не функциональная. Да и скорость обратной связи страдает: в онлайне это минуты и часы. У нас недели и месяцы: гостю нужно несколько циклов, чтобы "проголосовать ногами".
Зафигачить АБшку и забахать фиче-флаг на 1% трафика? Неа, у меня изменение процесса в 1300 ресторанах, где работают 40 000 живых людей с обучением, текучкой и настроением. Смена от смены...)

Отсюда главный тезис про LTV в офлайне: он медленно копится и легко теряется: retention-кривая цифрового продукта плавно затухает, а реактивация стоит копейки, а наша обрывается сразу после первого визита, дальше идёт длинное плато накопления привычки. Десять хороших визитов строят её медленно, один плохой рушит мгновенно, и чаще всего мы об этом даже не узнаём.
Я пришёл в компанию с уверенностью, что главный разрыв в цифре: докрутить приложение, добавить персонализацию, поднять конверсии. Оказалось, чинить надо гостевой опыт: чистый стол решает покруче "чистого CX", без шуток.

Это у нас подводочка, а вот следующем посте уже будет то, как измерять продукт, у которого из телеметрии только чек. Вторая часть попозже! А не третьем куске уже будет... Лесенка AI внедрений и что мы делаем )

Привет, ребятушки. Анонс выступления, получается!

Внезапно, я выступаю на ProductSense’26 (10–11 сентября). Я думаю вы знаете эту конфу, а я познакомился с ней в день моего переезда в Москву, когда оказался с Юрой Агеевым на сосдених местах в самолете. Ну тогда и захотелось выступать, рассказывать что-то интересное и в целом быть полезным для комьюнити. Чем и занимаюсь, получается.

Продолжаю тему полезного, надеюсь оно такое вам и будет, расскажу вам про то, как оставаться востребованным менеджером продукта, когда базовые навыки – исследования, гипотезы, метрики, приоритизация уже сегодня доступны любому: новичок с правильным запросом к ИИ закрывает такие задачи за 5 минут. А чего тогда качать то и как остаться востребованным?

Короче, если у вас тоже возникало ощущение, что барьер входа в профессию упал почти до нуля и непонятно, и черт пойми, за что вас теперь должны нанимать и повышать – это как раз то, о чём хочу поговорить: разберём, что в новых условиях становится настоящим конкурентным преимуществом, и как выглядит карьерный путь в профессии, которая меняется быстрее, чем выходят новые курсы.

Помимо моего доклада будет ещё 40+ докладов и 20+ мастер-классов от коллег из разных компаний – так что будет из чего выбрать, если решите приехать на конференцию. Конфа клевая, приходите!

👉🏻 Подробнее о моем докладе и остальной программе.

Будет здорово увидеть вас, пообщаемся после выступления!

Привет, ребята!
Было очень много запросов, я просто не успеваю всем нормально ответить.

Самый частый запрос был: "когда стартуем точно?"

Я точно узнал даты: пары стартуют на неделе с 26 октября. Домашки, очевидно, надо будет проверять со следующей недели - со 2 ноября. Делать все это будем 7 недель, ну, то есть, до нового года, почти.

Я прошу прощения, что прошлый пост был такой "размытый", и что я не со всеми связался.
Во-первых, я плохо сформулировал запрос, и у меня оказалось около 180 (спасибо за это, кстати) сообщений формата "я готов, а что там делать". Как вы понимаете, ассистента я ищу ровно за тем, чтоб на такое отвечать на курсе от студентов, потому ожидать, что я справлюсь, было наивно, соглашусь (
Во-вторых, там почти нигде не было резюме. Я начал их спрашивать и утонул снова в сообщениях. Короче вышло плохо. Не справился я, вот.

Потому я сделаю форму в гугле, вы меня простите, кто писал, а я не пришел.
Форма простая: имя / фамилия, ваша телега, ваше резюме, желаемая позиция (они выше описаны: старший ассист курса и ассисты на домашки). Позиции очень разные, потому выбирайте сами, пожалуйста, исходя из вашего желания.
Более того, там будет галочка "хочу работать безотносительно курса и препода" для тех, кто готов в ЦУ подключаться на другие программы.

Еще раз, я прошу прощения у вас за суету и "вторую попытку", очень благодарен за ваши первые сообщения, и, если я не ответил, это не потому что я козел, а потому что меня завалило и я слишком невовремя уехал в отпуск, похоронив шансы все это разобрать. Урок мне, получается.
Если я вам ответил и забрал ваше CV, это не значит, что вы не подошли: я просто хочу по честному всех отобрать и представить универу, плюс появилась возможность попасть на разные курсы (тоже продукт).

Ссылка на форму тут: https://forms.gle/CtbJYdZH7d2YaVA57

Вопросы пишите сюда, или мне в ЛС, всем отвечу. Кто присылал CV уже… продублируйте, пожалуйста. Э не обязательно, если что, но поможет систематизировать все.

Вакансии (почти!)

Я тут собираюсь начать преподавать в универе. Докатились! Ну а куда еще бы меня привели мои курсы и выступления? Буду преподавать в Центральном университете и вести свой авторский курс по финтеху (на который я всех вас звал в закрепе, а теперь оно вообще в образование попало! Вот! А я говорил, что курс крутой. Правда пошло с изменениями, но студенты не вы, а вы не студенты, и преподов ростер тоже другой).

Так вот, о чем я. В универе надо делать много чего. Прям очень много. Почти все делаю я, это из хороших новостей.
Но мне равно нужны всякие полезные люди, а то я лопну:
- человек, который будет помогать мне в течении 2х месяцев общаться с студентами, организовывать работу и это все. Смотреть как делаются домашки, и как они проверяются ассистентами курса. Это не фул тайм, конечно. Такой, старший ассистент. Требований кроме адекватности, пунктуальности и желания вместе поработать нет. Ну и из продукта быть. Так что есть.
- человеки, которые будут проверять домашки. Студентов 40-50, они делают домашки. Домашек 5 и общий кейс. И это надо проверять. Как хотите, хоть клод все сделает, хоть вы, но отвечать за проверку вам: если студент не согласен, то вместе отдуваемся. Тоже не фуллтайм, конечно. Требования как и в пункте выше, только больше в продукт и меньше быть злым полицейским.

Если хотите поковырять кейсы, пообщаться и поработать с студентами, ну и со мной, велкам в личку. Все оплачивается по белой, детали в лс.

Велкам

Обновлено: Мама родная ! Очень много вас! Буду завтра отвечать!!!

Продакт-менеджмент больше не профессия. Это "база"
И я реально считаю, что это проблема, если ты продакт, особенно старый.

Все, чему мы с вами научились– RICE, дабл даймонды, работа с роадмипами и тд уже давно перестало быть конкурентным преимуществом вас как спеца и стало просто гигиеной. Марти Кейган называет большую часть PM-работы в крупных компаниях "product management theatre": продакты фактически делают работу project manager и AI тулы обострили это противоречие.

Сегодня иишки отлично закрывают задачи миддла: пишут стори, синтезируют фидбек, анализируют метрики, строят варианты приоритизации. То, на что у меня когда то уходил день,а то и два (пойди разберись во всех сигналах!), теперь занимает минут 15.
Сюда же отлично стреляет текущий рыночек: где нет роста, там и продакт не нужен. Фокус на эффективности, руководство забирает стратегию "наверх" (все чаще и чаще слышу от менти про директивное управление), а продакт становится исполнителем спущенного. Нет RnD, не нужен и продакт.

Так о чем я тут, не страха же нагнать?

Я вижу, что роль меняется, и "продакты которые умеют все" уже не так нужны, так как это все... Или не нужно бизнесу, или легко зменяется.
Я активно поковырял линкед и вакансии, и вот что вижу по "новым типам продакта":
1 Builder-pm – AI-native, сам прототипирует и шипит, граница с инженером намеренно размыта. LinkedIn убрал программу Associate PM и заменил ее треком "Product Builder" с ротацией между продуктом, дизайном и кодом.
2 Integrator-pm – кросс-функциональный, работает в сложных прдуктах на стыке нескольких "джобов", где выравнивание команд по-прежнему остается человеческой задачей. И это все больше похоже на РММ (если это запуск на новые рынки, например), или на проджекта (ага).

И вроде все, бросаем "флаги и профессию", но, имхо, остается одно, что не автоматизировать и это остается ключевым скиллом: judgment.

Это не просто "насмотренность", это конкретная способность принимать решения на неполных данных, мутных приоритетах и новых рынках. Если вы спрашиваете у AI "что делать?" и внимательно втыкаете в ответы, у меня плохая новость. Если вы синтезируете контекст, сами делаете вывод и задаетесь вопросом "какие здесь риски, которые я не вижу?", то дела наши хороши. Потому что AI это не решение, ну пока, а еще один фактор анализа. Имхо.

Для меня judgment, как скилл, состоит из трех частей:

Оценочная – сказать "это хорошо" или "плохо" до того, как есть данные. В иностранной тусовке это называется product sense: способность формировать видение и принимать решения там, где метрика еще молчит (чуйка, ага). Качается это тысячей кейсов и сочетанием насмотренности с пониманием рынка и трендов.

Контекстная – понимать, почему этот рынок, эта команда, этот пользователь ведут себя именно так. AI умножает экспертизу, но не производит ее, и без доменного знания проверить AI-вывод в неопределенности не выйдет, как и дать оценку.

Стратегический – видеть, что важно через 12–18 месяцев, когда данные этого еще не показывают и делать ставки на неочевидное. Или уметь сказать "нет" хорошей идее в плохой момент (а это вообще страшный "баг" многих продактов).

Из забавного HBR тут недавно написал, что AI забрал повторяющуюся работу, на которой раньше строился judgment у джунов. Они лишились возможности учиться на ошибках неправильной приоритизации, плохих исследований, и последствий, и понимания, почему так вышло. А без этого цикла откуда возмутся синиоры?..

7 июля в 19:00 проведу открытый эфир совместно с Центром «Пуск» МФТИ «Как AI меняет карьеру продактов, разработчиков и специалистов по работе с данными (Data Science)».
Проходить будет для студентов и абитуриентов (у МФТИ есть онлайн-магистратура «Науки о данных» для тех, кто хочет глубже разобраться в DS/ML, работать с реальными задачами и при желании сделать стартап, корпоративный проект или исследование как диплом).
А еще я вас зову, если вам интересно! Обсудим в деталях все написанное сверху.

Встреча открытая, приходите послушать!
Регистрация: https://t.me/mipt_events_bot?start=dl-1782383568273

Сегодня начал день с того, что вылез из мусорного контейнера.
Ну и понятное дело, что до этого я туда залез.

Видеть глаза таксиста, который подъехал, и увидел меня в белой майке и кроссовках (а штаны песочные!), вылезающего из помойки, и марширующего к нему – отдельное удовольствие. Ладно не уехал от меня. Заслуженная пятерка и чаевые.

В помойке я оказался не из-за ИИ и сокращений в IT, а потому что я выкинул ключи вместе с мусором (а какая была бы статейка!).
А сделал я это потому, что у меня кончился запас "прочности" мозгов и я конкретно перегрузился работой, на которой мы за последнее время:

1) запустили за год новый апп для Ростикс (это вообще нифига себе задачка, как бы вам не казалось, что нет) и причем не уронили никаких метрик (вообще шок)

2) прикрутили рекомендашки и начали двигать "всякое МЛьное" в оффлайн, что вообще еще сложнее, чем запустить апп. Кто расскажет мне как проводить АБ тесты на киосках в ресторанах, учитывая что нормально сплитануть надо... Людей (а как идентифицируем, лояльность и логины около 30%?)? Железки? Сессии? Рестораны? Короче, это мясо!

3) перестраиваем в корне историю про гостевой опыт в оффлайн и делаем его ультра-диджитал (хе-хе) и добавляем просто сумасшедший уровень обзервабилити?.. (спасибо AI, да-да...)

4) SLA 99,97 сам тоже не дается на такой огромной махине с немалым RPS

5) полностью перекроили все команды (их много) и процессы вокруг продукта, и занимаемся командами в данных и корп системах

И это малая (процентов 15%) часть вещей, которые происходят, и которые я держу в своей уже не совсем продуктовой голове. Еще аудиты, налоги, HR процессы (это тоже у меня в голове, угу).

И вот ключи и полетели в контейнер, получается.

При этом, я все равно уделяю важную часть нескольким вещам, и буду уделять:
1) я продолжаю учить. Свое свободное время я посвящаю во многом этому, ничего не жду в ответ (правда недавно мне сказали "спасибо, я у тебя учился когда-то, теперь у меня крутая работа и меня ценят, и ты помог туда свернуть". Я был страшно горд собой, если что). Буду читать курс по финтеху в ЦУ в следующем году студентам (адаптированный, тот самый, который делаем с Мишей Колосковым из Авито)
2) я продолжаю учиться. Я разучился решать продуктовые кейсы, и умею только вас тренировать. Начал сам, а то продукт ускользает от меня, и мне обидно. Хотя я шарю теперь во многом больше, но специальность надо держать, считаю
3) у меня был план попасть в пару СД или бордов, который с треском провалился, потому что я лох (зачеркнуто), и не вышло пока упаковать свой УТП, несмотря на прикольный опыт. Я радостно помог паре клиентов на консалте, с треском (и бесплатно) профакал еще парочку, получив опыт "куда не надо идти точно помогать" и "где я точно не помогу"
4) я думаю, как вести канал, чтобы снова сделать его прям продуктово-бизнесовым, и набабахать потом альманах "лучшие продуктовые байки от Капустина"
5) буду скоро выступать на паре крутых конференций: в июле у своих друзей, и в сентябре у других. Там и увидимся

Последнее время, не знаю как у вас, ввиду турбулентности рынка и, в целом неожиданных сложностей на нем, у меня пропало четкое понимание "а что дальше", и я действую по налаженной программе, перестраивать которую "на ходу" очень сложно. Надеюсь, получится адаптироваться.

А в канал так и буду писать всякое полезное, чтобы помочь в чем-то адаптироваться вам.
Пацанский коммит – написать про запуск новой мобилы на живом трафике (делал не я, я рядом стоял) и написать про оффлайн и тесты в нем. Ну и еще хочу статью про гостевой опыт бабахнуть, тоже интересное.
И статьи будут, есть еще в загашниках (статья про велосарай выше, кстати, неожиданно зашла многим из вас, спасибо за отзывы!) недописанное, пусть и не собирает лайкасов, и собирает отписки.
Ну и интервью хочу вернуть. Жанр хороший. Заходите сами, давайте поболтаем, если у вас есть темы!

Ждите, и классного вам вечера!

(часть 4 статьи выше)
Начало тут https://t.me/productanddot/334

Культурные изменения

1 Нормализация неопределённости (а я часто про это пишу!). В командах, где bikeshedding процветает, часто есть неявная норма: «хорошее решение должно быть обоснованным по всем параметрам». Это создаёт тревогу перед большими решениями и компенсаторную уверенность в малых. Лидеру нужно явно демонстрировать, что признание неопределённости – признак зрелости, а не слабости.

2 Разделение решений по стоимости обратимости. Джефф Безос описал это как решения «одностороннего» и «двустороннего» входа. Решения, которые можно отменить (двустороннее) – принимать быстро, делегировать, не тратить коллективное время. Необратимые – обсуждать медленно и структурировано. Сделать эту классификацию явной частью культуры команды.

3 Ретроспективный аудит времени. Периодически анализировать: где реально тратилось время команды за последний месяц? На что ушло больше всего синхронного времени? Соответствует ли это приоритетам? Одно только это упражнение часто меняет поведение.

Важно, что bikeshedding не означает, что детали не важны. Важны. Плохой нейминг накапливается в технический долг. Плохой UX-копирайт снижает конверсию. Проблема не в предмете дискуссии, а в диспропорции: когда усилие и время не соответствуют весу решения.

Кроме того, иногда за тривиальной дискуссией скрывается настоящая проблема. Если команда часами спорит о названии фичи – возможно, она не понимает, для кого эта фича и зачем. Bikeshedding может быть симптомом нерешённого фундаментального вопроса.

Как итог скажу, что закон тривиальности Паркинсона описал шестьдесят лет назад то, что до сих пор ежедневно происходит в тысячах команд и я постоянно вижу это у себя в практике, и замечаю за собой.
Мы тяготеем к тому, что понятно, безопасно и даёт быстрое ощущение завершённости – и избегаем сложного, неопределённого и рискованного. Это не баг командной динамики, это фича человеческой психологии и попытка показать свою важность, "вставив" что-то ну очень (нет) ценное на совещании, где, как вам кажется, промолчать нельзя.

Понимание этого механизма – уже половина решения. Тимлид или продакт-менеджер, способный распознать паттерн в моменте и назвать его вслух, возвращает команде фокус без конфликта и без потери времени. Остальное – вопрос системы: структуры встреч, явных критериев остановки и культуры, в которой признание неопределённости не воспринимается как слабость.

Ну, а что там в практике ? (часть третья статьи выше! Начало тут https://t.me/productanddot/334)

Bikeshedding принимает разные формы в зависимости от контекста:

В разработке:
— Многочасовые code review с комментариями о форматировании вместо обсуждения логики или подготовка тех доков "по формату"
— Споры о названиях переменных, файлов, коммитов
— Бесконечные дискуссии об инструментах (IDE, линтеры, CI-система), пока реальная задача стоит

В продуктовом менеджменте:
— Груминг, на котором половина времени уходит на уточнение формулировок в тикетах, а не на приоритизацию
— Долгие обсуждения дизайна кнопок на экране онбординга при нерешённом вопросе о стратегии развития продукта
— Совещания по планам на квартал, превращающиеся в редактирование описаний фич

В управлении:
— Совет директоров, принимающий многомиллионное решение за 10 минут и тратящий час на выбор места для корпоратива
— Стратегические сессии, захваченные дискуссией о дизайне слайдов

А как починить?
Перед тем как внедрять практики, нужно признать симптомы:

1 Встречи регулярно заканчиваются без решений по ключевым вопросам, зато с детально проработанными второстепенными
2 Один и тот же нетривиальный вопрос возникает на нескольких встречах подряд без продвижения
3 Участники с наименьшим контекстом в теме говорят больше остальных
4 После встречи у команды ощущение продуктивности, но нет конкретных договорённостей по важным вещам
5 В задачниках много «быстро решённых» тикетов и мало прогресса по ключевым эпикам

Структурные практики, чтоб избежать таких "обсуждений не важного"

1 Явное распределение времени по важности. Перед встречей назначайте вес каждому пункту повестки – и буквально: «на этот вопрос – 25 минут, на этот – 5». Публичный таймер резко сокращает тривиальные дискуссии.
2 Метод «достаточно хорошо» (good enough). Для решений с низкой стоимостью ошибки явно формулируйте критерий остановки: «нам нужен любой разумный вариант, а не оптимальный». Это снимает психологическое разрешение на бесконечный спор.
3 Ограничение права участия в дискуссии. Для технических решений ввести правило: только те, кто будет реализовывать или нести ответственность за последствия, участвуют в обсуждении. Остальные могут оставить письменный комментарий заранее.
4 Асинхронный режим для деталей. Детальные вопросы (нейминг, форматирование, копирайт) решать асинхронно в письменном виде. Синхронное время слишком дорого для вещей, которые можно обсудить в комментарии.

Фасилитационные техники

1 Именование паттерна в моменте. Когда дискуссия уходит в bikeshedding, прямо назвать это: «Кажется, мы сейчас в велосипедном сарае. Давайте вернёмся к реактору». Общий словарь снижает напряжение – это не критика, это наблюдение.
2 Техника «паркинг-лот» (parking lot). Видимый для всех список вопросов, которые важны, но не для текущей встречи. Даёт участникам ощущение, что их мысль зафиксирована и не потеряется, – и позволяет двигаться дальше.
3 Явное назначение «хранителя фокуса» (scope keeper). Один человек на встрече имеет мандат прерывать обсуждение, которое ушло в детали. Ротация роли снижает ощущение иерархического давления.

(окончание ниже)

(часть 2ая статьи выше https://t.me/productanddot/334)

...Разбираемся!

1. Асимметрия когнитивной доступности

Человеческий мозг устроен так, что легче рассуждать о конкретном, чем об абстрактном. Выбор реализации, например "что юзаем: PostgreSQL и MongoDB" – это разговор о схемах, запросах, типах данных. Оценка стратегического риска масштабирования на пять лет требует удержания в голове множества неопределённых переменных одновременно. Первое комфортно, второе – когнитивно затратно. Мозг склонен к когнитивной разгрузке: он нативно тяготеет к задачам, где ощущение прогресса достигается быстро. Обсуждение цвета кнопки даёт немедленный выхлоп – решение можно принять прямо сейчас. Обсуждение дальней стратегии развития продукта – нет

2. Иллюзия компетентности и страх исключённости

В фуллстек команде каждый обладает разным уровнем экспертизы в разных областях. Когда обсуждается сложный архитектурный выбор, новый член команды, продакт без технического бэкграунда или дизайнер могут не иметь содержательного вклада – и это дискомфортно. Тривиальный вопрос уравнивает: мнение о расположении элементов в интерфейсе или о названии переменной может высказать любой. Участие в дискуссии сигнализирует о вовлечённости и ценности, а молчание – нет. Это создаёт стимул к участию там, где участие легко, а не там, где оно нужно

3. Статусная динамика и безопасное несогласие

В иерархических командах не принято открыто оспаривать стратегические решения, принятые сверху. Высказаться о выборе микросервисной архитектуры, которую предложил CTO, психологически рискованно. А предложить другое название для фичафлага– безопасно. Оба несогласия являются актом автономии, но только одно из них несёт социальные последствия. Bikeshedding, таким образом, частично выполняет функцию замещённого инакомыслия: команда находит арену, где можно спорить без риска

4. Эффект завершённости и прогресса

Исследования в области поведенческой экономики показывают, что люди переоценивают ценность завершённых действий и недооценивают незавершённые. Закрытый тикет с правкой копирайта создаёт ощущение продуктивности. Три часа размышлений над архитектурным компромиссом не особо, даже если второе принесло в сто раз больше пользы. Этот эффект усиливается в командах, где метрики продуктивности измеряют количество, а не качество решений

5. Коллективный паралич перед неопределённостью

Сложные решения содержат неустранимую неопределённость. Сказать это вслух – признать, что команда может ошибиться. Уход в детали создаёт иллюзию контроля: мы не знаем, правильная ли это архитектура, но мы точно можем определиться с дизайном или неймингом переменных, да?

Ну, а как лечим? (часть третья ниже!)...

А сегодня вам от меня статейка на тему bikeshedding, или почему команды тратят время на не важное, когда есть реально острые задачи.
Статья в 4х частях, и это первая, а остальные ниже. Если вам не актуально, смело скипайте все 4 поста, хотя, как по мне, тема "живая"!

Тема остро встала сразу в нескольких моих контекстах:
1 Я часто на совещаниях (всяких уровней) вижу, как коллегия уважаемых специалистов спорит на тему... ну вообще не важную, и уделяет этому большую часть времени встречи, когда на важное времени уже не остается.
2 Команды разработки тратят время на бесконечные технические документы и всякие "а если ..., то что будем делать?", причем весьма в странных кейсах, типа "у нас RPS 100, а вот если будет 1000000 что будем делать?" (а не будет, такого трафика нет просто)
3 Команда продукта бесконечно обсуджает дизайн, а УТП доказанного у продукта нет (один из примеров)
4 Мой друг из крупного бигтеха пожаловался мне на это, с хорошими примерами, когда тех менеджмент просто до смерти долбит "рядовых" по каким то тех докам, вместо реально реализации, до которой еще и не доходит часто. А команда выгорает и демотивируется

От чего так выходит? Давайте разбираться в моей мини статье, которую я готовил давно для выступления, и обновил для вас сейчас.

Начнем со скучного: с теории. Так откуда взялся термин и причем тут велосипеды?

В 1957 году британский историк и теоретик организационного управления Сирил Норткот Паркинсон описал закономерность, которую он назвал законом тривиальности (Law of Triviality). Суть его проста: в организациях непропорционально много времени уделяется вопросам, которые легко понять, и непропорционально мало – тем, которые действительно важны.

Паркинсон иллюстрировал это воображаемым заседанием комитета, на котором рассматривались два вопроса: строительство атомного реактора и строительство велосипедного сарая при офисе. Реактор стоил миллионы, имел сотни технических нюансов и был понятен лишь узким специалистам. Комитет одобрил его за восемь минут – члены просто не знали, что возразить. Сарай обсуждался три часа: у каждого было мнение о материале кровли, цвете стен и расположении входа.

Термин bikeshedding популяризовал разработчик Поул-Хеннинг Камп в своём письме в рассылку проекта FreeBSD в 1999 году. Он применил его к разработке программного обеспечения, наблюдая, как сообщество часами спорило о незначительных деталях, игнорируя архитектурные решения с долгосрочными последствиями.

Важно понимать, что bikeshedding – не проявление некомпетентности. Напротив, он часто поражает именно умные и вовлечённые команды, а причины не совсем тривиальны. Разбираемся!

(часть 2 следует далее)

Знаете что я заметил в своей деятельности больше всего в свете развития ИИ?

1. На обучениях я даю уже не теорию просто, а сделал фокус в кейсы и практику. Потому что теория ищется очень легко, а ценность теперь особенно в живых кейсах. Всегда их давал, а сейчас на них все и строю
2. Я больше не гуглю. Ни инструкции. Ни гайды. Ничего, все через умный поиск
3. Стадия Дискавери в товарах («какие колонки лучше для комнаты 20м2») теперь ушла чисто в ИИ сценарий
4. Рутину и всякие скучные материалы готовлю теперь не я
5. Разработчики часто не могут объяснить что они делают и как. И продакты тоже 😂

Это прям из очевидно забавного, я вам скажу. Не считая всякого «накодить что-то быстро» и «найти корреляции в данных».

Еще я стал очень сильно хихикать с того, что все братья продакты, кто консалтит, теперь консультанты по ИИ поголовно. И каналы все переименовали даже. И компании свои. Хайп, батюшка, все едет и едет.

А у вас как? Что я упускаю?)

"Как ты спокойно выступаешь на +- любые темы?"

Частый вопрос от коллег, от частотных слушателей (такие совпадения бывают), да и вообще от всех сочувствующих.

Есть три сценария:

1. Я это уже рассказывал. Аудитория другая, тема старая. У меня есть "мастер преза" на 700+ слайдов, из которой я могу собрать +- любой рассказ про продуктовый процесс и его составляющие. И рассказать. Это не сложно, я все делал это сам руками, и помню.

2. Я рассказываю "историю": какой-то кейс, какое-то +- авторское мнение и вообще что-то, что знаю только я. Ясен красен тут не ошибиться, все это превращается в веселый стендап и я этот жанр люблю и практикую: мне нравится, и слушателям, как правило, тоже.

3. Я ВЫСТУПАЮ не спокойно. Не частый сценарий, и, обычно, он происходит тогда, когда я

1) Промахнулся с темой, и плохо встроился к прошлому выступлению (это бывает в обучениях в рамках целой программы). Такое происходит тогда, когда я, по какой-то причине, не уделил внимания проработке именно встраивания себя в программу, ну или предыдущий лектор поступил аналогично. Пару раз выходил, когда все рассказали по моей теме до меня, ну и приходилось на лету переобуваться и уходить от теории к практике, превращая ее в что-то кейсовое или стендап на тему как я накосячил или что-то вот такое. Работает нормально, но очень тяжело на ходу рожать все заново, по-сути.
2) Промахнулся с аудиторией. Самый частый кейс, на самом деле.
Я вот вчера, ранее радостно получив бриф на выступление про метрики для инвесторов ("как оценивать стартап, метрики и экономику продукта в частности"), решив что все звучит изи, пришел рассказывать профессионалам рынка (серьезная была аудитория очень) инвестиций что такое CAC/LTV баланс, какие метрики на каких стадиях развития продукта важны и нужны и как собирать аналитику.

Это как сварщику про сварку рассказывать: будет интересно, но скорее вам, чем ему :)
Пришлось на ходу добавить лейтмотив "я продакт, я инвесторам циферки рисовал, сейчас расскажу на что там смотреть, и где можно кинуть", ну и делать это в течении 30ти минут до выступления, чтобы аудитория совсем не заскучала.

Мне понравилось выступление, не понравилась моя подготовка, и очень понравилась аудитория.

Какие-то советы, не очевидные, я дать не смогу, вот вам очевидные:

• узнайте хорошо аудиторию, запросите профиль. Обычная продуктовая работа, боли / решения, УТП / ЦА и проч
• узнайте, как вы встраиваетесь в общую конву дня, что уже рассказывали аудитории и какие были отклики
• если что-то пошло не так, рассказывайте про самое важное: про практический опыт, в поле рассказываемой темы, который у вас есть. А если его нет, чего пошли рассказывать :)  
• Боитесь? Начните с разговора с аудиторией, чтобы разогреться. Поделитесь своим опытом, авторским мнением, смешной ситуацией по теме и вообще устройте смолл-чат с аудиторией. Помогает мне. Ну или просто скажите "господи какая крутая аудитория, аж страшно". Мне подобное признание помогает снять нервоз. Может и вам поможет.
• Репетируйте. Если даже рассказывали 100 раз. Время жмет, будет душно в аудитории, вы поругаетесь с таксистом по дороге, надо быть на 100% готовым.
• Ну и понятное дело: надо выспаться до :) У меня после слабого сна вообще не работает голова. Я не могу быстро "переобуваться" и думать, от слова совсем. А может пригодиться.
• Не фокусируйтесь на всей аудитории (!!!). Чисто мое из опыта.
Всегда будут те, которым скучно. Им не из-за вас скучно, а просто по жизни, например. Всегда будут люди, которые уже знают, что вы рассказываете. Всегда есть те, которым тупо все не нравится. И всегда есть те, которым интересно, которые реагируют, одобрительно кивают и тд. Рассказывайте для тех, кому важно, а они вас поддержат своим вовлечением и реакцией. Понятно, что "терять" аудиторию не надо, вы же на нее работаете, но пытаться угодить всем и реагировать на раздражители – путь к нервам, и плохому рассказу.
Будьте благодарным слушателем, это очень помогает тому, кто выступает! А ему сложно.

У вас есть какие-то трюки, которыми вы пользуетесь на питчах, выступлениях, лекциях?

А вот и догоняю обещанной презой по экономике / метрикам и вот этому всему.

Не знаю, будет ли она вам полезна, и вообще читаемо ли это без моего стендапа в параллели, но я не буду расстроен, если кому-то из вас оно пригодится, а то я давно что-то не выкладывал вам тут чего-то 🙂

Ловите вот тут
https://docs.google.com/presentation/d/1St39MV1-6qVuen7k0dSXEiSYD2mopbkMhbWLYPaKCuk/

Сижу занимаюсь лекцией по оценке стартапов, ну а что вы хотели! Я тут все пытаюсь найти время писать, но оно пока не находится.

Как так вышло, что в воскресенье я не отдыхаю? Пришли ко мне тут и говорят, а давай расскажем про экономику продукта будущим инвесторам так, чтоб они все поняли, и сразу!

Ну а я чего, я и начал готовиться. И как побежали у меня флешбеки вьетнамские перед глазами: цифры с потолка, гипотезы от TAM а не от SAM, отсутствие sanity check'ов при составлении экономики (помню кейс, когда принесли продукт, у котого будет к 2028ому году 260 млн MAU. Круто, но продукт на российский рынок только), экстраполяция на экстраполяции и вообще все, что часто бывает, когда нужно кейс внутри "защитить" и ресурс получить.

От этого мне казалось, что будет вдвойне приятно готовить рассказ, на что базово смотреть и как ловить такие вещи.
А никак не ловить, только самим полностью погружаться. Вот. Потому что обоснование гипотез лежит чисто на стороне команды, и, если ей доверия нет, то... ну... э... Раскопать подлог, который может сделать хороший продакт менеджер просто нереально, если не проделать полную дискавери работу.

Презу я вам сюда выложу, когда закончу. Сегодня, или завтра утром.

А пока вот, смешная картиночка с линкеда, чтоб вы знали, что канал еще жив, как и его автор, и еще друзьям скинули, например!