Представим задачу: бизнесу нужно получить +20% результата в следующем году, но увеличивать штат на 20% никто не собирается.
Первое решение очевидное: повысить производительность текущей команды.
Но если перевести это как «всем нужно работать на 20% больше», результатом будут не +20%, а перегруз и выгорание.
Задача HR в такой ситуации — понять, где внутри существующей команды есть резерв результата.
Для этого недостаточно знать численность, ФОТ и результаты последней оценки. Нужны ответы на несколько вопросов:
⏺ Кто действительно создаёт результат? Чья работа больше всего влияет на бизнес-показатели?
⏺ Какие компетенции ограничивают рост? Возможно, проблема не в количестве людей, а в одном навыке, которого не хватает целой команде.
⏺ Кто способен взять более сложную роль? Иногда потребность в новом найме можно закрыть внутренним переходом.
⏺ Где сотрудники используются не на полную мощность? Сильный специалист может годами выполнять задачи ниже своего уровня.
⏺ Что мешает результату кроме самих сотрудников? Лишние согласования, дублирование функций, слабый руководитель, неудачная структура или процессы, которые давно пора автоматизировать.
После такой диагностики варианты решений становятся гораздо конкретнее.
Одного сотрудника развивать. Другого — переводить на более сложную роль. Где-то перестраивать команду. Где-то менять процесс. А где-то действительно нанимать человека с компетенцией, которой внутри компании нет.
Получить больше результата текущей командой — значит понять, какой потенциал уже есть внутри команды и что сегодня мешает его использовать.
Ну что, кто еще сомневается, что оценка должна быть инструментом бизнес-решений?