Цифровой баррель

Один кейс. Два автора. Две правды

Решил немного поэкспериментировать с форматом «Цифрового барреля».

Обычно здесь вы читаете моё мнение. А что, если взять один спорный кейс и посмотреть на него глазами двух людей, которые находятся по разные стороны стола?

Без попытки заранее договориться, кто прав :)

Для первого эксперимента пригласил Юлию Ольхову, директора по развитию Customer Success VK Tech.

Я попробую посмотреть на ситуацию глазами руководителя и заказчика. Юлия — глазами поставщика.

Поехали.

Проект провален. Кто виноват?

Представьте. Есть крупный IT-проект.

Новая цифровая платформа. Срок — 9 месяцев. Бюджет — 500 млн рублей.

Проходит год.

Система не запущена. Бюджет вырос на 35%. Бизнес недоволен.

На разборе руководитель со стороны заказчика говорит:

— Коллеги, вы обещали запустить систему за 9 месяцев. Именно поэтому мы вас и наняли. Вы профессионалы. Риски должны были увидеть заранее.

Поставщик отвечает:

— За это время требования существенно изменились. Появились новые интеграции, поменялись процессы и приоритеты.

— Бизнес не может стоять на месте, пока вы разрабатываете систему. Вы должны были это предусмотреть.

Знакомо? :)

И вот здесь я, пожалуй, встану на сторону заказчика.

Но не потому, что «кто деньги платит, тот всегда прав».

Наоборот.

Если я нанимаю сильного подрядчика, я плачу ему в том числе за право со мной не соглашаться.

Мне не нужен поставщик, который девять месяцев говорит «сделаем», а на десятый объясняет, почему сделать было невозможно.

Если мои требования начинают убивать проект — скажите мне об этом.

Если новая интеграция сдвигает срок на два месяца — положите это решение мне на стол.

Если одновременно сохранить срок, бюджет и новый объём невозможно — заставьте меня выбрать.

И если нужно — скажите «нет».

Потому что одна из самых дорогих услуг профессионала — не сделать то, что попросил заказчик.

А вовремя объяснить ему, почему этого делать не надо.

Поэтому аргумент «заказчик постоянно менял требования» для меня сам по себе поставщика не оправдывает.

Вы это видели. Вы понимали последствия. Что вы сделали, чтобы заказчик их тоже понял?

Вроде всё очевидно.

Но у Юлии есть несколько деталей этой истории, после которых моя позиция становится уже не такой железобетонной :)

Вторая правда — глазами поставщика — у неё в канале.

А потом предлагаю решить вместе: кто всё-таки провалил проект?

Заказчик — 👍
Подрядчик — 🔥

Цифровой баррель в МАХ

#вредныйсоветдня

Уверен, что вы так не делаете.
Но иногда можно.
Особенно в пятницу! 🤣

Цифровой баррель в МАХ

💙«Газпром нефть» — цифровая нефтяная компания, которая разрабатывает и применяет тысячи современных российских технологий. Наши специалисты используют в работе искусственный интеллект, цифровые двойники и другие передовые решения👍 Будучи технологическим лидером нефтегазового рынка России, «Газпром нефть» делится с другими компаниями и партнерами своими достижениями, способствуя развитию всей отрасли🤩

О том, как технологии определяют облик энергетики будущего на Промышленно-энергетическом форуме TNF рассказал глава «Газпром нефти» Александр Дюков👆

ИИ как таблетка

Недавно был на Smart Oil&Gas.

И в какой-то момент поймал себя на мысли, что слово «ИИ» звучит там, кажется, чаще всех остальных слов вместе взятых :)

Обсуждаем вполне конкретный бизнес-вопрос. Ждёшь ответа: что делать, какие шаги, какой результат?

Но проходит пара минут — и мы снова где-то между агентами, нейросетями и светлым технологическим будущим.

Наверное, время такое.

Но один диалог мне очень запомнился.

Спикера спрашивают:

— Какие технологии ИИ вы применяете в первую очередь?

Ответ:

— ИИ — как таблетки. Они бывают разные и имеют разное назначение. Сначала нужно понять, что болит. А уже потом выбирать таблетку.

Мне кажется, в этой простой фразе больше здравого смысла, чем во многих многочасовых дискуссиях про внедрение ИИ.

Мы слишком часто начинаем с технологии:

Какую модель выбрать?
Где внедрить агентов?
Что ещё автоматизировать?

А начинать надо с другого:

Что у нас болит?

Медицинские препараты ведь никто не принимает просто потому, что они появились на рынке :)

С ИИ, мне кажется, должно быть примерно так же.

Сначала диагноз. Потом лечение. И только потом — проверка, помогло ли.

Но в корпоративном мире иногда очень хочется сначала купить красивую банку с надписью AI.

А уже потом придумать, что ею лечить.

Главное, чтобы внутри в итоге не оказались БАДы :)

Цифровой баррель в МАХ

Бренд работодателя начинается с руководителя

На прошлой неделе коллеги пригласили на камерную встречу про EVP с HR из разных компаний.

Про культуру и бренд работодателя сказано и написано уже столько, что кажется — добавить особенно нечего.

Но каждый раз находятся новые смыслы. Или по-новому формулируются старые.

Например, впервые услышал про эволюцию привычного work-life balance в сторону work-life integration.

Логика понятна. Мы уже не очень можем аккуратно разложить жизнь по двум коробочкам: вот здесь работа, а здесь жизнь. Они всё сильнее переплетаются. Поэтому вопрос уже не только в балансе, а в том, насколько нормально они могут сосуществовать.

Ну и ещё одно наблюдение после встречи.

Настоящие HR — одни из самых измотанных и зачастую перегоревших людей в компании :)

Похоже, заботиться о вовлечённости, благополучии и счастье остальных — довольно изматывающая работа.

А если серьёзно, после разговора записал себе три мысли:

«Культура — это то, что происходит с человеком внутри компании. Бренд работодателя — то, что он потом рассказывает об этом снаружи».

«Бренд работодателя — это сумма маленьких доказательств».

И, пожалуй, главная:

«HR может сформулировать бренд работодателя. Но доказать его может только ежедневный опыт сотрудника. А значительную часть этого опыта создаёт руководитель».

Можно придумать идеальный EVP. Нарисовать красивый карьерный сайт. Получить награду лучшего работодателя.

Но потом сотрудник в понедельник утром приходит на встречу со своим руководителем.

И вот там начинается настоящий бренд работодателя.

Цифровой баррель в МАХ

Пятничный сказ о корпоративном управлении 🐝

Старший товарищ прислал очень занимательный рассказ. Длинный. Но пятница позволяет…наслаждайтесь :)

Сказ о том, как в пчелиный улей пришёл новый руководитель и навёл порядок

Жил-был пчелиный улей. Никаких совещаний, KPI, стратсессий. Пчёлы просто летали, собирали нектар, опыляли цветы и приносили мёд.

И что удивительно — улей работал.

Потом пришёл новый руководитель, окинул всё суровым взглядом и спросил:

— Как у вас устроены процессы?
— Никак, — ответили пчёлы. — Мы просто знаем, кто что делает.

Руководитель побледнел.
— Как нет совещаний? Кто тут вообще за что отвечает?
— Не знаем.
— А контрольные точки?
— Тоже не знаем.
— Тогда я понял, почему здесь бардак.

Реформа №1. Созвоны

С понедельника появились утренняя и вечерняя планёрки. Утром обсуждали, что будем делать. Вечером — что сделали. На следующий день утром снова обсуждали планы.

Мёда стало немного меньше, зато все теперь были синхронизированы.

Реформа №2. Новая оргструктура

Появился отдел полевых цветов, а в нём начальник отдела, его зам, подразделение пыльцы ромашек, подразделение пыльцы васильков и, конечно же, аналитик по липе. Ещё создали комитет по взаимодействию этих отделов.и

Пчёлы, которые раньше приносили нектар, теперь в основном согласовывали, кто именно должен трудиться в полях.

Реформа №3. Отчётность

Каждый вечер пчёлы отчитывались, сколько цветов посетили, сколько пыльцы собрали, сколько нектара принесли, почему вчера принесли больше.

Раз в неделю — недельный отчёт. Раз в месяц — план на следующий месяц. А потом ещё появился отчёт о выполнении отчётов.

Реформа №4. KPI

— Нельзя управлять тем, что нельзя измерить, — заявил руководитель.

Пчёлам поставили KPI: собирать по 100 единиц нектара в день.

Но природа, зараза такая, не согласовала KPI с планом. Поэтому пчёлы начали хитрить. Вместо того чтобы собирать больше нектара, они стали приносить в улей цветную воду, пересчитывать один цветок за три и делать красивые презентации о росте эффективности пылесбора на десятки процентов.

KPI выполнялся. Но мёда становилось меньше. Его качество падало.

Реформа №5. Стратсессия

На стратегической сессии выяснилось, что улей недостаточно амбициозен. Нужны стратегия роста, масштабирование, «команда мечты».

В результате решили увеличить охват цветочных полей, сократить время на сбор нектара, усилить синергию и создать дорожную карту по выходу на новые сегменты. Всё записали на 146 слайдах.

Нектар никто не собирал.

Реформа №6. Оптимизация

Показатели начали падать. Руководитель созвал экстренное совещание.

— Очевидно, у нас проблема с производительностью.

Поэтому сократили пчёл, которые непосредственно собирали нектар, но плохо об этом отчитывались. Оставшимся объяснили, что теперь каждому нужно работать эффективнее. Без доплат, конечно: время тяжелое.

Пчёл стало меньше. Работы — больше. Отчётов тоже.

Реформа №7. Цифровизация

Теперь маршрут каждого рабочего насекомого прокладывала нейросеть. Алгоритм решал, на какой цветок лететь, сколько там находиться и когда возвращаться.

Пчёлы больше не думали. Пчёлы выполняли маршрут. Креативность, инициатива и вовлечённость начали падать. Зато появилась панель мониторинга в реальном времени.

Реформа №8. Исследование вовлечённости

HR провёл опрос: «Порекомендовали бы вы наш улей знакомым?»

Большинство пчёл выбрали вариант: «Идите вы в свой улей». HR изучил результаты.

— Отлично, — сказали там. — Выявлена зона роста.

Через год в улье закончился мёд. Потом — пыльца. Потом пчёлы и вовсе перестали летать на цветы, потому что на это нужно было согласование.

Новый руководитель вновь собрал совещание и сказал:
— Коллеги, нам нужно понять, где именно мы допустили ошибку.

Пчёлы молча посмотрели на пустые соты. И только одна старая пчела сказала:
— Может, надо было просто дать нам работать?

Но этот комментарий в протокол не внесли.

Мораль: иногда, чтобы всё сломать, достаточно сначала навести порядок.

С пятницей!

Цифровой баррель в МАХ

Специалист техподдержки – это тот, кому звонят, когда всё сломалось, и виноват почему-то именно он.

Алексей Поперлюков начинал именно с этой позиции. Через 11 лет он возглавил компанию, в которой работают 5 000 IT-специалистов.

Алексей – советник заместителя председателя правления «Газпром нефти», практик цифровой трансформации с 15 годами стажа в управлении IT. В группе компаний он с 2009 года: руководил созданием Единых круглосуточных диспетчерских служб для «Газпром нефти» и «СИБУР Холдинга», запускал Центр управления IT-операциями, где сошлись мониторинг и управление всей инфраструктурой компании, участвовал в трансформации IT-кластера.

В 2020 году Алексей возглавил «Газпромнефть – Цифровые решения», крупнейший в Северо-Западном федеральном округе интегратор цифровых компетенций в топливно-энергетическом комплексе. Он корпоративный ментор и наставник для молодых специалистов, а вне работы занимается боксом, бегом и путешествует по России.

Алексей согласился выделить час своего времени в пользу медиапроекта «Подвиги обычных людей».

На встрече можно будет обсудить:
🥊 «правила спорта» в IT: что дают дисциплина и работа на результат, когда талант уже есть у всех
🚀 карьеру в IT – как из исполнителя стать тем, кто принимает решения, и что для этого придётся поменять в себе
👥 развитие большой команды, когда людей уже тысячи и лично познакомиться со всеми не выйдет
⚙️ цифровую трансформацию в промышленности – там, где ошибка стоит не откатанного релиза, а остановленного производства
👨‍👩‍👦 семью и детей как источник сил, а не как то, что «страдает из-за работы»

Встреча будет интересна IT-специалистам в начале пути, руководителям команд и всем, кто занимается цифровизацией в большой компании.

Формат: личная встреча в Санкт-Петербурге или онлайн для других городов.

Сделайте ставку на аукционе Meet for Charity – так вы поддержите «Подвиги» и получите час с человеком, который прошёл весь путь в IT снизу доверху и хорошо помнит каждую ступеньку.

Подпишитесь на «Подвиги» в MAX 💬

❤️ Наш проект развивается благодаря вашим пожертвованиям. Поддержите «Подвиги»

А точно сокращать нужно людей?

Недавно на РБК наткнулся на любопытную статистику.

Исследование «Экопси» показало: после оптимизации штата в 61% из 50 проанализированных компаний численность административного персонала со временем вернулась к прежним значениям.

То есть людей сократили. А потом снова наняли.

Почему?

Мне понравилось объяснение авторов: компании сокращают людей, но не сокращают работу.

А иногда проблема именно в ней.

Хороший пример из исследования. В одной компании дизайнеры полтора года делали буклет. На него ушло 200 часов.

Не потому, что дизайнеры были медленными.

Просто руководители бесконечно присылали правки.

Каждая правка ничего не стоила тому, кто её заказывал. А спрос на бесплатное, как известно, почти безграничен. Знакомо?

В итоге ввели простое правило: исправляем критичное, «вкусовщину» игнорируем. И трудозатраты практически сразу перестали расти.

Мне кажется, это отличный пример того, как иногда устроена корпоративная эффективность.

Мы можем долго оптимизировать HR, финансы, IT, закупки. Считать FTE. Урезать ФОТ. Повышать нагрузку.

А потом удивляться, почему люди перерабатывают, появляются подрядчики, временные ставки, а через пару лет штат снова становится прежним.

Потому что мы сократили исполнителей, но оставили фабрику по производству работы.

Поэтому настоящая оптимизация, на мой взгляд, должна начинаться не с вопроса:

«Сколько людей нам нужно сократить?»

А с другого:

«Что из того, что мы сегодня делаем, вообще не нужно делать?»

И вот на него отвечать обычно гораздо сложнее :)

Цифровой баррель в МАХ

А сколько токенов стоит ваш сотрудник?

Утром прочитал занятную мысль.

Якобы бизнес уже начинает сравнивать стоимость сотрудника со стоимостью токенов. Если машина дешевле — зачем человек?

Звучит эффектно. Но, кажется, мы снова можем попасть в старую управленческую ловушку.

Раньше мы считали строки кода. Потом story points. Количество закрытых задач. Теперь можем начать считать токены.

А считать надо результат.

При этом работа человека действительно меняется. Исследования Microsoft показывают: всё большую роль начинают играть контроль качества результата ИИ и критическое мышление.

Машина всё больше делает.
Человек всё больше ставит задачу, проверяет, выбирает и отвечает за результат.

Но знаете, что меня на самом деле пугает в таких новостях из соцсетей?

Даже не громкие заголовки. Мы к ним уже привыкли.

Меня пугает, когда их читают руководители, принимают за чистую монету и начинают действовать, даже не разобравшись.

И тогда рождается сюр, но уже на серьёзных щах.

«Давайте сократим 30% разработчиков — теперь же есть ИИ».
«Почему у нас так мало агентов?»
«А можно KPI по использованию ИИ?»

И вот компания уже очень успешно внедряет ИИ. Правда, какую бизнес-проблему она этим решает, постепенно становится неудобно спрашивать :)

Поэтому для меня главный вопрос остаётся прежним.

Не сколько сотрудников мы заменили агентами.
Не сколько токенов потратили.
И даже не сколько ИИ внедрили.

А стал ли бизнес в результате работать лучше?

Потому что можно построить невероятно эффективную фабрику по производству токенов.

И совершенно случайно забыть, что вообще-то мы собирались производить бизнес-результат :)

Вот и третье сентября…

Я календарь переверну — и снова про ИИ что-нибудь прочту :)

Цифровой баррель в МАХ

Первое сентября

Сегодня мои сыновья снова идут в школу.

Матвей — уже в 8 класс. Марк — во 2-й.

А Маруся пока смотрит на них из выпускной группы детского сада. Но уже через год и у неё будет своё первое 1 сентября :)

И каждый год в этот день я думаю о том, чему вообще сегодня должна научить школа и даже садик.

Когда мы учились, казалось, что главное — получить знания. Выучить правила, формулы, даты. Накопить в голове определенный багаж, который потом пригодится во взрослой жизни.

Сегодня всё немного иначе.

Мир меняется настолько быстро, что часть знаний, которые дети получают сейчас, к моменту их взросления может просто устареть. Появятся новые профессии, технологии, инструменты. Да и ИИ уже умеет за несколько секунд ответить на многие вопросы, над которыми мы когда-то сидели часами.

Поэтому мне кажется, что сегодня одна из главных задач школы — научить учиться.

Не бояться того, чего не знаешь. Уметь искать ответы. Разбираться. Задавать вопросы. Ошибаться и пробовать снова. Быть любопытным.

Потому что школу и университет мы когда-нибудь заканчиваем.

А учиться, похоже, придется всю жизнь.

С 1 сентября всех школьников, студентов, родителей и учителей!

Матвею и Марку — хорошего учебного года. Марусе— отличного выпускного года в садике и подготовки к школе.

Учитесь учиться, ребята. Всё остальное приложится ❤️

Цифровой баррель в МАХ

Типичное совещание 2026 года :)

Неважно, какую проблему решаем. Главное — чтобы через ИИ.

С пятницей, друзья!

Цифровой баррель в МАХ

Карьеру делают лучшие или самые заметные?

Увидел заголовок: «Сотрудники достигли предела». Мол, люди всё меньше готовы брать дополнительные задачи ради будущего повышения.

Не знаю, достигли ли предела, но одну тенденцию действительно наблюдаю.

Многие притихли.

Не высовываться. Не брать лишнего. Хорошо делать свою работу, но желательно без подвигов.

Причины у каждого свои. Но одна из них, мне кажется, особенно опасна: люди не всегда верят, что дополнительные усилия будут замечены. А иногда видят, что в продвижении побеждает не тот, кто больше тащит, а тот, кто оказался ближе, понятнее, своим.

При этом в компаниях есть масса отличных инструментов: кадровый резерв, HiPo, talent review, профессиональные сообщества.

Мне они всегда нравились. Но я воспринимал их не как машину, которая выдаёт будущих лидеров, а как радар.

Радар не определяет талант. Он говорит: «Посмотрите сюда. Здесь что-то есть».

А разглядеть человека можно только в деле. Через сложный проект, совместное решение проблем, ответственность и ситуации, где нет готового ответа.

И вот мне интересно: если талантливые люди всё чаще выбирают стратегию «не отсвечивать», не окажется ли однажды, что мы продвигаем не самых перспективных, а просто самых заметных?

Цифровой баррель в МАХ

Нет пророка в своем отечестве

Есть мнение, что консалтинг сегодня переживает не самые простые времена.

Недавно встречался со знакомой, обсуждали рынок. Бюджеты режут, ценность консалтинга всё чаще ставят под сомнение, да и многие компании решили, что «сами с усами».

И это во многом правда.

Но в разговоре она неожиданно подсветила несколько вещей, за которые на самом деле стоит платить консультантам. Не то чтобы rocket science, скорее хорошо забытое старое :) Делюсь с вами:

1️⃣Насмотренность.
Как понять, что твой успешный опыт — это действительно тренд или бенчмарк, а не частный случай одной компании?

Можно, конечно, каждые полгода устраиваться на новую работу :) Но консультанты видят десятки компаний и могут сравнивать.

2️⃣Операционализация.
Определить цель сложно, но можно. Гораздо сложнее потом двигаться к ней шаг за шагом, сохраняя ритм и фокус.

Потому что завтра обязательно появится что-нибудь «важнее».

3️⃣Возможность ходить к высшему руководству с неудобными идеями.
Это вообще прекрасная функция :)

Если идея зашла — отлично, мы молодцы.

Если не зашла — ну что взять с этих консультантов, опять чего-то напридумывали :)

Бьют консультанта, а мы спокойно смотрим, что зашло, а что нет.

В общем, интересная получилась дискуссия. Знакомая, конечно, говорила еще про десяток важных моментов, но мне больше всего отозвались именно эти три. Потом еще долго об этом размышлял.

Одно могу сказать точно: с хорошим консалтингом многие изменения проходят легче, предсказуемее и управляемее.

Главный вопрос — внутренний или внешний. Но здесь уже у каждого свои возможности и немного вкусовщины.

Ну и привет всем консультантам, с которыми мне удалось поработать!

Я не вредный. Я требовательный :)

Цифровой баррель в МАХ

А может, с зумерами всё нормально? :)

Про поколение Z любят говорить примерно одно и то же.

Не хотят работать.
Не готовы терпеть.
Хотят быстрый рост.
Живут в телефоне.
Постоянно требуют обратной связи.
А теперь еще и всё делают через ИИ.

В общем, сложные ребята :)

С утра прочитал свежее исследование Gen Z Pulse 2026 от Ogilvy. И там есть мысль, которая мне очень понравилась:

Gen Z не противоречивы. Противоречива современная жизнь.

Например, главный стереотип, который раздражает самих зумеров, — что они не хотят работать. При этом 67% считают, что для успеха сегодня приходится жертвовать личным временем.

Когда нагрузка становится слишком большой, первое, чем они жертвуют, — сон. А вот работа или учеба оказываются практически последними в списке.

То есть с трудовой этикой, возможно, всё не так плохо, как принято считать.

Еще интереснее история с технологиями.

Gen Z активнее других поколений используют ИИ — ежедневно, свободно и довольно творчески. Но при этом доверяют ему меньше других возрастных групп. А 62% вообще считают, что ИИ может делать их менее умными.

И одновременно поколение, выросшее в онлайне, неожиданно хочет… больше офлайна.

52% хотят больше живого общения. Причем запрос на него оказался выше, чем на путешествия, развлечения, фитнес и даже карьерный нетворкинг.

Только 6% говорят, что им уже достаточно живого взаимодействия.

Но больше всего меня зацепило другое.

Мы привыкли считать, что молодое поколение хочет прежде всего свободы.

А исследование показывает сильный запрос еще и на структуру, понятные ориентиры и людей, которые могут помочь пройти путь.

Когда привычный ритм ломается, многие восстанавливаются через структуру: список задач, понятный план, маленькие последовательные шаги. Другие идут за поддержкой к людям, которые их уже знают и понимают контекст.

И вот здесь, мне кажется, начинается интересная история для руководителей.

Возможно, задача не в том, чтобы бесконечно придумывать, как мотивировать зумеров.

Может быть, им нужны примерно те же вещи, которые нужны всем нам: понятный смысл работы, нормальная среда, живые люди рядом, возможность развиваться и руководитель, который способен дать направление, не превращая его в тотальный контроль.

Просто они гораздо быстрее предыдущих поколений говорят вслух, когда этого нет.

И, пожалуй, это не самая плохая их особенность :)

Исследование рекомендую. Там много интересного не только про работу: про ИИ, доверие, потребление, одиночество, сообщества и довольно неожиданный возврат поколения digital natives к живому миру.

С пятницей, зумеры :)

Цифровой баррель в МАХ

Тёмная сторона ИТ-менеджмента: правила, которые никто не проговаривает

В ИТ много красивых слов: Agile. Компетенции. Культура. Инновации. Но есть и другая сторона, о которой редко пишут в корпоративных буклетах. Со временем я начал понимать несколько неочевидных вещей:

1️⃣В больших компаниях побеждает не всегда лучший. А тот, кто умеет управлять контекстом. Решения редко принимаются только потому, что идея хорошая. Есть риски, политика, ожидания, экономика и баланс интересов. И это не плохо. Это просто реальность больших организаций.

2️⃣Проекты редко умирают из-за технологий. Гораздо чаще — из-за отсутствия ответственности, конфликтов между командами, размытых решений и страха брать на себя риск. Большой ИТ-проект — это прежде всего социальная система. И только потом техническая.

3️⃣Топ-менеджмент часто видит больше, чем кажется. Иногда команда говорит: «Наверху вообще не понимают, что происходит». Поверьте, понимают :) Просто не всегда надо бежать и решать проблему за команду. Иногда полезнее посмотреть, кто возьмет ответственность и наведет порядок.

4️⃣Главный навык руководителя — жить в противоречиях. Скорость или регуляции. Инновации или безопасность. Ожидания бизнеса или реальность технологий. Амбиции команды или ограничения системы. Причем чем выше поднимаешься, тем меньше однозначно правильных ответов.

5️⃣Самые сложные решения — кадровые. Остановить проект. Поменять лидера. Расстаться с сильным, но токсичным человеком. Или признать, что когда-то сам ошибся, сделав на кого-то ставку. Для меня такие решения всегда были сложнее любых архитектурных.

И если иногда кажется, что всё стало слишком сложно — возможно, вы просто начали видеть систему такой, какая она есть на самом деле.

Вот такая мысль четверга.

Цифровой баррель в МАХ

Удаленка заканчивается? Думаю, заканчивается другая крайность.

Недавно увидел интересную статистику: по итогам 2025 года число полностью удаленных работников в России сократилось на 21,8% — с 1,238 млн до 968 тыс. человек. А прогноз в 600–800 тыс. к концу 2026 года пока именно экспертный, а не официальный.

Я погуглил на предмет того, а как у других. И вот что нашел.

В США компании тоже активнее возвращают людей в офисы. Но гибрид никуда не исчез: среди сотрудников, чью работу в принципе можно выполнять удаленно, именно гибрид остается самым востребованным форматом — его хотят около 60% работников.

В Европе движение примерно туда же. Eurofound показывает довольно типичную конструкцию: 2–3 дня удаленно, остальное — офис. То есть не «работай откуда угодно», но и не обязательные пять дней за столом.

А вот Азия исторически гораздо более офисная. По международному исследованию Stanford, в азиатских странах сотрудники в среднем работают из дома лишь 0,5–1 день в неделю — заметно меньше, чем в США и Европе. Китай находится ближе именно к этой модели.

Я, если честно, никогда особо не верил в исключительно удаленный формат как универсальное решение. Не потому, что дома люди обязательно хуже работают. Просто компания — это не только индивидуальная производительность.

Это еще обмен знаниями, случайные разговоры, культура, обучение молодых сотрудников, командная динамика, доверие. Некоторые вещи очень трудно воспроизвести исключительно через системы конференц-связи и мессенджеры.

Но и возвращение всех на пять дней в офис мне кажется такой же крайностью.

Мне всегда был ближе гибрид.

Он позволяет руководителю гибко работать с мотивацией и вовлеченностью команды, человеку — сохранять часть свободы, а компании — гораздо эффективнее использовать офисные пространства.

Причем исследования начинают подсказывать интересный баланс: примерно два удаленных дня в неделю могут одновременно снижать текучесть и не мешать карьерному развитию сотрудников.

Поэтому, мне кажется, сейчас происходит не «смерть удаленки». Заканчивается эксперимент, в котором мы пытались доказать, что офис вообще больше не нужен.

И постепенно складывается более взрослая модель:
офис — для взаимодействия, удаленка — для концентрации, а гибрид — для разумного сочетания одного с другим.

Как обычно, победит не крайность. Победит нормально настроенная система.

И тут не могу не вспомнить, как когда-то мы с ребятами придумали и реализовали концепцию «умного офиса». В ее основе как раз была идея, что офис должен подстраиваться под разные сценарии работы, а не наоборот.

Привет команде «умного офиса» и всем причастным! Вы крутые!

Цифровой баррель в МАХ

#выходнойкакуменя

Иногда побыть туристом в городе, в котором живешь, — отдельный вид удовольствия.

Можно немного замедлиться, посмотреть по сторонам и заново открыть для себя места, которые видишь почти каждый день, но которые успели немного померкнуть в рабочих буднях.

А потом вдруг ловишь себя на мысли: надо же, как здесь красиво :)

Всем хороших выходных!

Цифровой баррель в МАХ

ИИ-агенты: хайп или уже реальность?

Увидел в канале коллеги интересное исследование коллег из «Яков и Партнёры» про ИИ-агентов. 90 страниц — рекомендую посмотреть целиком, а здесь оставлю несколько мыслей, которые мне откликнулись.

1️⃣ИИ уже почти везде. Экономический эффект — пока далеко не везде.

88% компаний в мире уже используют ИИ хотя бы в одной бизнес-функции. В России генеративный ИИ используют 71% компаний. При этом значимый эффект на уровне EBIT получают только 6% компаний в мире, а в России эффект более 5% EBITDA фиксируют 9%.

На мой взгляд, очень важная разница между «мы внедрили ИИ» и «мы научились на нём зарабатывать».

2️⃣Не всё, что сегодня называется ИИ-агентом, действительно им является.

Авторы проверили 18 мировых продуктов по шести критериям агентности. Проверку прошли только 7 — 39%. Остальные, по сути, продвинутые ассистенты, несмотря на слово «агент» в маркетинге.

Кажется, скоро нам всем придётся научиться задавать поставщикам простой вопрос: «А что именно ваш агент умеет делать самостоятельно?»

3️⃣Чем дальше от красивого пилота к реальному бизнесу, тем сильнее затухает эффект.

В лабораторных задачах ИИ способен давать ускорение до 55%. Но в эксперименте с разработкой реальных программных продуктов использование ИИ, наоборот, замедлило работу на 19%. Причём сами разработчики были уверены, что работают быстрее.

Очень показательный эффект. Локальная производительность человека ещё не означает производительность всей системы.

4️⃣ИИ пока не столько сокращает людей, сколько высвобождает их время.

83% компаний, которые действительно добились роста производительности благодаря ИИ, не сокращают численность персонала. В России ещё интереснее: в 2024 году 49% компаний связывали эффект от генеративного ИИ с сокращением ФОТ, а через год — только 12%.

Похоже, первоначальная формула «ИИ = меньше людей» постепенно сменяется более зрелой: «ИИ = больше результата теми же ресурсами».

5️⃣И, пожалуй, главный вывод для меня: ИИ-трансформация — это всё меньше про ИИ.

Если просто купить новый инструмент и встроить его в старый процесс, большого экономического эффекта может не случиться. Нужно менять сам процесс, роли, KPI, ответственность и только потом автоматизировать.

Рекомендую посмотреть исследование целиком.

Цифровой баррель в МАХ

Вчера товарищ прислал мне небольшую статью с провокационным названием: «Заложники быстрого повышения: почему в IT так много слабых руководителей».

Главная мысль: несколько лет IT жило в режиме карьерного лифта. Джун быстро становился миддлом, миддл — сеньором, а там уже и до тимлида недалеко.

Но есть проблема.

Должность можно получить быстро. Опыт — нет. И далеко не все справляются с новым масштабом роли. По крайней мере без проб и ошибок.

А я бы добавил еще одну мысль, которую в статье почти не подсветили.

За годы работы я понял, что мы много учим людей технологиям, управлению проектами и сервисами, финансам. Но довольно редко учим быть руководителями. И, мне кажется, в этом одна из причин появления слабых руководителей в IT.

Как ставить задачи, давать обратную связь, делегировать, мотивировать, проводить сложные разговоры, принимать непопулярные решения.

Отличного специалиста назначают руководителем, и отношение к нему примерно такое: «Ну всё. Теперь ты начальник. Должен знать, что делать».

А почему должен?

У нас когда-то была программа для начинающих руководителей «Первый шаг». Сейчас понимаю, насколько правильной была сама идея. И насколько молодцы HR, которые смогли превратить ее в работающую систему.

Управление — это тоже профессия. И ей тоже надо учиться.

Хотя руководителей любят критиковать абсолютно все. Особенно те, кто никогда ими не был :)

Здесь как с футболом. Сидя на диване, мы прекрасно знаем, кому отдать пас, кого выпустить на замену и как играть.

И только эти бедные одиннадцать человек на поле почему-то ничего не понимают :)))

Хотя это, конечно, неправда.

Цифровой баррель в МАХ