Что меняется, когда становишься директором продуктов

С января у меня новая роль - Global Head of Home & Cyber Digital Solutions в Allianz Partners. Грейд Allianz Executive, по-простому, директор продуктов. За 4.5 года в компании, четвёртая позиция и третье повышение.

Но пост не про повышение. Пост про то, что я увидел, когда принял новый скоуп, и почему это перевернуло мои представления о том, как на самом деле работают digital-продукты в крупных корпорациях.

Масштаб: было → стало
Head of Products: 3 продукта, 11 стран, ~70k MAU, 3 команды.
Сейчас: 16 цифровых продуктов, 36 стран, 600k MAU, бизнес на €1B/год. 6 человек в прямом подчинении, 80+ в матричном.
Рост в 5-8x по каждой метрике. Но самое интересное, конечно, не в цифрах.

Вещь, которую я не ожидал увидеть
Моя основная миссия - post-merger integration. Allianz купил инновационную компанию 6 лет назад и так и не интегрировал её в свою структуру.
Когда я принял этот отдел и начал разбираться в том, что мне досталось - я обнаружил вещь, которая сначала меня шокировала, а потом заставила задуматься.

Одно из приложений в моём портфолио обслуживает 400 000 MAU.
• Без CI/CD.
• Без автотестов.
• На монолитной архитектуре.
• С vertical scaling.
И оно работает. Не идеально, но работает. Держит трафик. Приносит revenue. Пользователи приходят и возвращаются.

Первая реакция любого технического человека - «это нужно срочно переписать». Моя, кстати, тоже была такой.
Но потом включается мышление директора продуктов, а не инженера.

Настоящий вопрос
Настоящий вопрос - не «как это вообще работает», а «почему это проработало 6 лет и никто не вмешался». И ответ неудобный: потому что для бизнеса это было нормально. Product-market fit есть. Revenue идёт. Пользователи не уходят.

Проблема в другом. У этого продукта ожидаемый рост трафика x10 к концу года. И вот тут монолит с vertical scaling - это уже не «ну работает же», а бомба замедленного действия.

Мне пришлось собрать данные, построить модель = что произойдёт при x10 нагрузки на текущей архитектуре, сколько стоит рефакторинг, и что мы теряем, если не делаем его сейчас. Запитчил CEO и CTO. Получил спонсорство и ресурсы.

Это и есть работа директора продуктов: не «давайте всё перепишем, потому что best practices», а «вот конкретная бизнес-модель, почему мы это делаем сейчас и что случится, если не делаем».

Что ещё было в первые месяцы
Параллельно с этим - миграция всех приложений с vendor-managed AWS на внутреннее enterprise-облако (✅ сделано), выстраивание KPI-фреймворка с нуля (ни одной системной метрики не существовало), запуск разработки shared AI-инфраструктуры для ChatBot'ов и VoiceAgent'ов, пересмотр всех контрактов, compliance, кибербезопасность. И ещё впереди перестройка самой команды.
Всё - одновременно. Всё - в первые три месяца.

Неочевидный инсайт
На уровне Head of Products ты управляешь продуктами.
На уровне директора ты управляешь системой, которая производит продукты.
80% моего времени - это не фичи и не юзер-стори. Это кросс-функциональные согласования, financial governance и выстраивание процессов между командами, которые раньше не разговаривали друг с другом.

Парадокс: чем выше ты растёшь в продуктовом управлении, тем меньше ты занимаешься продуктом напрямую - и тем больше твоё влияние на него.

А ещё один парадокс: приложение на монолите без CI/CD с 400k MAU = это одновременно и провал инженерной культуры, и доказательство сильного product-market fit. Зависит от того, с какой стороны смотришь.

Пишите, про что из этого особенно интересно почитать подробнее.