#FinanceForNonFinance #ProductStrategy #CaseStudy
Огромное спасибо моему подписчику Павлу @pgborisov, который инициировал эту дискуссию и поделился глубоким разбором Ozon в комментариях к предыдущему посту. Его наблюдения - отличный материал для нашей рубрики: на примере недавней отчётности Ozon разберём, почему во многих корпорациях продуктовые команды не могут донести до C-level, во что обходятся такие стратегические ошибки.
Контекст. Парадокс Ozon
На поверхности всё отлично: Ozon отчитывается о рекордной EBITDA и чистой прибыли. Но за фасадом - симптомы продуктовой катастрофы:
• Продажа будущего. Реклама прямых конкурентов (MVideo) на главной странице ради улучшения квартального P&L.
• Отчуждение партнёров. Селлеры теряют рентабельность из-за роста комиссий, а логистика Ozon становится всё менее конкурентной.
• Каннибализация экосистемы. Финтех фактически субсидирует e-commerce через дорогие скидки и промо.
В чём корень проблемы?
Конфликт двух языков.
• Язык CFO: «Мы увеличили сервисную выручку, EBITDA отличная, квартальные цели выполняем».
• Язык продакта (который явно не слышат): «Мы ломаем UX, теряем лояльность селлеров и сжигаем LTV ради тактики».
Когда продакт не переводит «деградацию UX» в «прогнозируемое падение GMV», побеждает язык краткосрочной выгоды.
План действий: как продакту спасти ситуацию?
Как продакт-лид, я бы строил аргументацию на цифрах.
Шаг 1. Диагностика и оцифровка ущерба
Не жалуемся на «плохой UX», а считаем эффект.
1.1. A/B-тест влияния рекламы конкурента: Запускаем тест, где одной группе пользователей показываем баннер конкурента, другой — нет. Замеряем ключевые метрики: конверсию в покупку, средний чек, bounce rate.
Цель: получить данные вида «Показ баннера Mvideo снижает конверсию в сессии на 1.5% и увеличивает показатель отказов на 5%».
1.2. Анализ оттока селлеров (Seller Churn): Проводим когортный анализ. Какие селлеры уходят? После каких изменений в комиссиях? Запускаем exit-интервью.
Цель: доказать связь «Каждое внеплановое изменение тарифов увеличивает отток селлеров в сегменте Х на 3% в течение месяца, что равносильно потере Y млн ₽ GMV».
Шаг 2. Финансовое моделирование: битва двух сценариев
Строим две финансовые модели на 3 года вперед, чтобы показать C-level реальную цену их решений.
• Сценарий А: «Быстрый выигрыш» (путь CFO). Показываем текущий план: краткосрочный рост EBITDA от рекламы и комиссий. А затем — неизбежную стагнацию и падение GMV из-за оттока клиентов и селлеров.
• Сценарий Б: «Устойчивый рост» (путь продакта). Моделируем долгосрочные потери от Сценария А. Используем данные из Шага 1 и считаем чистую приведенную стоимость (NPV) потерянных клиентов.
• Формула для C-level: «Да, сегодня мы заработаем на рекламе $1 млн. Но отток клиентов, который она спровоцирует, в перспективе 3 лет будет стоить нам $10 млн в потерянном LTV. NPV этого решения - минус $9 млн».
• Сюда же закладываем «стоимость обратного выкупа доли рынка» - сколько денег придется потратить через 2 года, чтобы вернуть ушедших к конкурентам клиентов.
Шаг 3. Презентация альтернативной стратегии
Предлагаем путь с тем же финансовым результатом.
• Предложение: вместо рекламы конкурентов разработать премиальные нативные форматы продвижения для наших селлеров = сопоставимый доход + рост лояльности.
• Конкретный запрос: прошу заморозить внешнюю рекламу на один квартал. Взамен продуктовая команда представит план, который позволит достичь 80% целевой EBITDA и снизит отток селлеров на 10% за счёт устойчивых механизмов.
Умение строить финансовую модель на основе продуктовых метрик превращает продакта в стратегического партнёра, который защищает и интересы пользователей, и долгосрочную стоимость компании.
Ставьте🔥, если было интересно.
Коллеги-продакты, как бы вы поступили в такой ситуации? Какие аргументы добавили бы?
@orlov_german