Продолжу про командную сессию, о которой рассказывала в предыдущем посте.

И сегодня — про роль руководителя.

Одна из самых важных вещей, которые руководителю стоит сделать ещё до сессии - очень хорошо ответить себе на вопрос: а какой результат я хочу от этой встречи и от команды?

Вы удивитесь, но не все руководители это правда понимают заранее, и иногда приходится их усиленно «пытать»:)

Причём результат сессии бывает на нескольких уровнях.

Есть результат твёрдый, вполне измеримый:
- план действий,
- список идей,
- принятые решения,
- договорённости,
- распределённые задачи.
В этот раз это был список идей.

А есть результат мягкий.
- Что должно измениться в мышлении людей после этой встречи?
- В их взаимодействии друг с другом?
- В уровне доверия и ответственности?
- В том, как они видят команду, компанию, свои задачи и задачи коллег?
- Какие смыслы они должны унести с собой?
На этой сессии руководитель хотела поработать на уровне смыслов, поднять команду с уровня ежедневных задач на уровень трансформаторов.

И есть ещё одна важная вещь — готовность руководителя к настоящему диалогу с командой.

На последней сессии, о которой я рассказывала, это было особенно хорошо видно.

Команда генерировала идеи по пяти направлениям. И здесь очень легко было бы начать сразу «подрезать крылья»: это мы уже пробовали, это невозможно, на это нет ресурсов, это вообще не наша зона ответственности.
Но этого не произошло.

Руководитель сначала дала людям возможность думать, обсуждать, предлагать. А потом начался очень честный разговор.
Где-то звучало: «Да, отличная идея, это можем делать».
Где-то: «Целиком не получится, но вот эту часть вполне можем взять».
А где-то: «Нет, к сожалению, сейчас это невозможно».
И дальше было самое важное — почему невозможно.
Лидер команды прояснила стратегические фокусы компании, позицию вышестоящего руководства, показала взаимосвязи с другими подразделениями, ограничения, общие KPI.

И когда руководитель вот так открыто объясняет контекст и логику решения, происходит общая синхронизация .

На этой сессии я не увидела у людей ни разочарования, ни ощущения, что их идеи опять отвергли. Благодаря открытому диалогу им было понятно, почему что-то можно сделать, что-то можно реализовать частично, а что-то сейчас невозможно.

Команды часто говорят, как важно, чтобы руководитель их услышал.

Но не менее важно, чтобы и команда услышала руководителя.

Именно в такие моменты и появляется настоящее ощущение единства: «мы в одной лодке», «мы понимаем друг друга и видим общую цель».

И тогда команда перестаёт быть набором функций, каждая из которых тянет в сторону своих KPI.
Она начинает двигаться как единое целое — в одном направлении, к одной общей цели.

Но для такого разговора руководителю тоже нужна определённая смелость: быть открытым, объяснять, слышать неудобные вопросы, не обесценивать идеи и при этом честно говорить «нет», когда это действительно необходимо.

В этой сессии у меня как у модератора был очень хороший партнёр в лице руководителя. Она была готова слышать команду, объяснять свою позицию и довольно чётко понимала, чего хочет от этой встречи.
Но так бывает далеко не всегда.

А что делать модератору, если руководитель сам не очень понимает, какого результата хочет?
Если говорит: «Ну, надо как-то сплотить команду»? Если хочет услышать людей, но только до тех пор, пока они говорят то, с чем он согласен? Или вообще привык к достаточно авторитарному стилю управления?

Вот тут, на мой взгляд, и начинается настоящая работа модератора.
И об этом я ещё отдельно расскажу.