Психолог предпринимателей Ольга Низаева

Дорогие новые люди, приветствую вас на канале!

Если вы здесь недавно, предлагаю начать с поста-знакомства. В нем можно узнать больше обо мне, моем подходе и темах, которые я разбираю в канале.

А еще здесь можно:

• забрать чек-лист с уровнями денег, основными затыками и задачами на каждом уровне
• записаться на бесплатную диагностику, где разберем ваш проект и посмотрим, что сейчас мешает двигаться дальше.

Здесь, здесь и здесь есть дайджесты со старыми постами. А если у вас есть темы, которые особенно актуальны или пара слов о вас и ваших проектах, делитесь в комментариях, будем знакомиться🥰

И про разницу между прокрастинацией и наблюдением, которые упомянула в начале текста. Наблюдение очень важно во многих процессах, но у настоящего наблюдения есть дата окончания, критерии и выводы: до первого ноября наблюдаем за такими метриками, цифры используем, чтобы, в этом случае делаем вот это. Всё остальное - это отсрочка.

В прошлый раз я писала про решения, которые известны, но не приняты. Давайте разберу одно из них подробно, потому что оно часто выглядит похоже: увольнение сотрудника, который давно не тянет.

Внешне это выглядит как сбор информации: мы даём ещё один проект, чтобы «посмотреть в деле», переформулируем задачу в третий раз, теперь совсем просто, ставим встречу один на один и вместо разговора об уходе обсуждаем, что ему мешает. Иногда мы называем это «я ещё наблюдаю», вот только наблюдение идёт третий месяц, и всё, что можно было узнать, мы узнали ещё в первый: сроки срываются не в аврал, а по расписанию, команда перестала на него рассчитывать и тихо разобрала задачи, а цифры по его направлению мы открываем каждую неделю и надеемся, что в этот раз будет иначе.

В глубине души решение принято давно, не проведён разговор. И пока эти две вещи склеены в голове, кажется, что нам не хватает данных, поэтому мы идём за ещё одним отчётом и ещё одним месяцем. На самом деле данных хватает, не хватает готовности сесть напротив живого человека и сказать то, что мы уже знаем.
Держит нас обычно не работа, а что-то очень личное.

Один основатель полтора года не увольнял человека, который пришёл к нему в первый год. Тот оставался, когда платить было нечем, и вытаскивал заказы, когда компания висела на волоске. На разборе он сформулировал сам: «Я ему должен за ту верность и запал, что были в начале. Если я его уберу, получится, что всё то время ничего не стоило, а я предатель». В реальности это не про эффективность, это про долг. И вся сложность в том, что оплачивается этот долг не только его деньгами и эффективностью конкретной работы, а временем и мотивацией команды, которая доделывает за коллегой, пока основатель рассчитывается за прошлое. Благодарность - настоящее чувство, и у неё есть свои формы: выходное пособие, рекомендация, помощь с поиском места, человеческий разговор о том, что он для вас сделал. Должность, которую человек не тянет, несмотря на все попытки это пофиксить, в этот список не входит.

Второе, что держит, звучит так: «Если сотрудник не тянет, значит, я ошибся, когда его нанимал». Тогда увольнение перестаёт быть управленческим действием и становится признанием собственного промаха, а каждый отложенный месяц превращается в попытку доказать, что мы всё-таки были правы. Очень дорогую попытку.

И всё это время отсрочка стоит денег, и платим мы не только своим кошельком. Один человек не проседает в одиночку, его работу подхватывают те, кто тянет, то есть наши сильные. Сначала молча, потом с раздражением, а потом они начинают считать, сколько получают за свою часть и за чужую. Заодно вся команда читает сигнал: здесь можно не справляться, и ничего не произойдёт. А если в компании всего три человека, включая основателя, это уже не проседание, а остановка. Один из двух сотрудников, который не делает свою часть, это половина компании. Мы не перераспределяем его задачи, мы забираем их себе, работаем по вечерам и перестаём заниматься тем, чем должен заниматься основатель. Клиент при этом видит не слабого менеджера, а нашу компанию целиком. В маленькой команде просто нет запаса прочности, чтобы кого-то нести.

Что с этим делать. Как и в прошлый раз, первый шаг - это не действие, а бумага. Возьмите лист и разделите его пополам, слева выпишите факты: что не сделано, к каким срокам, на что это повлияло, что взяла на себя команда, сколько вашего времени на это ушло. Только факты без прилагательных и без «он какой-то не такой». Справа пишите всё, что вы чувствуете, когда представляете этот разговор: стыд, страх, что будет много работы (часто на удержание неэффективного сотрудника из тратится больше, чем на его замену), жалость, долг, страх увидеть его лицо, «а вдруг он изменится». А потом прочитайте левую колонку так, будто это чужая компания и вы консультируете друга. Решение там появляется за десять секунд. Останется правая колонка, и с ней уже можно работать. Она не отменяет решение, она про то, что вам предстоит прожить внутри разговора, и это отдельная терапевтическая задача.

Иногда решение уже известно, но не принято и это то, что я чаще всего вижу в описании ваших запросов и текущих точек проектов. Человек знает, кого нанять, кого уволить, что закрыть, что развить, что сократить и какую цифру наконец посчитать. Но проходит неделя, ещё неделя, потом ещё одна, а решение продолжает жить только в голове. Иногда оно фонит где-то на заднем плане, иногда звучит громко и понятно, но всё время всплывают пожары, которые надо потушить, иногда мы гоняем его в голове, ища плюсы/минусы и однозначную решимость воплотить неприятное в жизнь. Вот только однозначная решимость бывает тогда, когда перед нами стоит выбор между точно плохим и точно хорошим вариантом, а это большая редкость и в бизнесе, и в жизни вообще.

Иногда мы торгуемся с очевидным решением. И вместо увольнения сотрудника, который давно не тянет, мы в очередной раз объясняем ему задачу «по-другому», он снова не понимает, тащит вниз всю команду, а мы подбираем слова помягче или поточней. Вместо закрытия направления, которое отъедает силы и не приносит деньги, выделяем ещё один бюджет на рекламу, «чтобы дать последний шанс». Мы знаем, что нужно посчитать наконец реальную маржинальность или размер долга перед поставщиком, но таблица так и не открыта уже вторую неделю, вот только по вечерам мы ощущаем какую-то тревожность.

Со стороны звучит очевидно, но не тогда, когда это касается лично нас. Мы знаем что делать, но пока это знание живёт только в голове, оно ничего не стоит и ничем не грозит: не нужно видеть лицо человека, которого увольняешь, не нужно признавать вслух, что три года вложений в направление не окупились, не нужно смотреть на цифру, которая может оказаться хуже, чем кажется. Мысленное решение кажется бесплатным, а декомпозированное в действие решение уже имеет последствия. Даже если последствия точно приведут к росту, мозг воспринимает их как угрозу и именно поэтому между «я знаю, что делать» и «я это делаю» может пройти не неделя, а год.

Первый шаг в этом случае обычно не действия, а то, чтобы назвать это решение вслух и записать на бумагу, как есть, без смягчения. Не «подумаю о структуре команды», а «я увольняю этого человека», не «пересмотрю направление», а «я закрываю этот проект». Разница на первый взгляд небольшая, а по факту это то самое место, где решение перестаёт быть удобной мыслью и становится тем, с чем теперь придётся что-то делать. Если вам знакомо, то прямо сейчас запишите то решение, которое известно, но не принято.

Если вам хочется выявить такое решение, то напомню про рубрику «Рентген проекта». Здесь можно заполнить анкету, оставить свою ситуацию для разбора на канале или прийти на бесплатный созвон.

А если чувствуете, что решение известно, но вам нужна помощь, чтоб довести его до конца, в сентябре есть место в личную работу. Записаться на встречу-знакомство и узнать про форматы можно написав мне @lloyas.

Занятость и движение к цели - это разные вещи, иногда противоположные. Можно весь день быть в делах, вечером падать без сил, не давать себе поехать в отпуск, пропускать важные семейные события, исключать из жизни время на хобби, постоянно тушить пожары, но по отношению к своим целям оставаться на месте или даже идти в противоположном направлении. Да, занятость может давать ощущение продуктивности или собственной значимости (я много работаю=я молодец), но ощущение не то же самое, что результат.

Быстрый чек-лист, который поможет проверить, вы занимаетесь занятостью или делаете целевые действия (я делаю такие проверки раз в неделю или в две, в зависимости от периода):

☐ Какая моя главная цель проекта сейчас? Знаю ли я ее, помню, формулирую ли целевые действия? (Казалось бы, банальность, но очень много собственников проектов и ремесленников, которые этого не делают или делают периодически, но позволить себе работать без цели могут очень немного проектов и в короткие периоды времени)
☐ Какие есть главные метрики того, что я и моя команда (если она есть) идем к цели?
☐ Иду ли я по плану? Если нет, то что и почему я переношу?
☐ Если проанализировать то, чем я занимался(ась) сегодня (на этой неделе, в этом месяце), моя главная цель стала бы ближе, дальше или вообще ничего бы не изменилось?
☐ Я выбрал(а) эту задачу, потому что она важна, или потому что она понятная и приятная?
☐ Могу ли я в одном предложении объяснить, как сегодняшнее дело (дела этой недели/этого месяца) двигают меня к цели?
☐ Не прячусь ли я в текущих задачах от другой/других, тех, что действительно нужны, но неприятны или страшны?
☐ Я сейчас приближаюсь к результату или просто устал/а от количества дел?

Если вам не понравились ответы на вопросы, это повод не ругать себя, а пересмотреть планы, или вернуться к стратегии. Но если то, что вы видите, не ведет вас к цели регулярно, планы стабильно не выполняются, а вместо движения к цели раз за разом появляются другие, побочные действия, дело обычно не в дисциплине и не в планировании. Дело в том, какие эмоциональные состояния стоят на пути к этой цели.

Начало поста здесь.

Разные уровни, один и тот же механизм: знание есть, а в момент, когда включаются эмоции (страх, разочарование, стыд, тревога, нетерпение), поведение перестаёт с этим знанием считаться.

Что с этим делать? Прежде всего, помнить, что любые правильные истины перестают работать ровно в тот момент, когда включаются эмоции, и это не ваша личная особенность, а то, как устроены вообще все люди. Значит, отдельным навыком, который стоит развивать наравне со стратегией и инструментами, становится эмоциональная устойчивость: способность замечать реакцию, не поддаваться ей автоматически и продолжать делать то, что решили, даже когда внутри всё против. И иногда для этого действительно нужен кто-то со стороны, чтоб не терять кучу времени и денег на хождения по кругу. Потому что изнутри собственной реакции очень сложно увидеть момент, где план подменился эмоциональными действиями.

Пришла вчера на тренировку по наделу в кризисе. С ощущением, что понимание вроде есть, навыки есть, но вот в процессе игры что-то идет не так, я не понимаю, что именно, поэтому не могу это исправить. Стали разбираться и выяснилось: если я ошибаюсь несколько раз подряд, то начинаю незаметно для себя расстраиваться, хочу исправить ошибку и «отыграться», ошибаюсь еще больше и так по кругу ухожу на дно. В реальности же ошибки случаются у всех и нужно просто продолжать спокойно делать то, что надо. Знаю ли я это? Хах, конечно да. Но в эмоциональные моменты фокус слетает незаметно, моё поведение меняется и знание перестает работать.

Примерно это же один из самых распространенных психологических затыков в бизнес-психологии. Знают ли все ремесленники и предприниматели, на разных уровнях масштаба, что нужно сделать план, определить целевые действия и выдерживать ошибки? Да, только это когнитивное знание не так-то просто применить в реальности. Потому что в момент, когда вы решили заняться продвижением, может сделали какой-то план и столкнулись с первой неудачей, которая вызвала сильную эмоциональную реакцию, мало кто думает: «Прекрасно, вот сейчас я проживаю реакцию на ошибку или неудачу, мне грустно, страшно, стыдно, хочется бросить, но это нормально, я поддержу себя и буду продолжать со всей готовностью идти этот неприятный путь». Чаще всего это звучит как потеря интереса, внезапно появившаяся текучка, мысли о том, что сейчас слишком большая конкуренция и возможно продвигаться уже поздно, поиск новых инструментов и еще пятнадцатью разными замысловатыми способами.

Или когда предпринимателю с затыком в делегировании нужно пройти через этап косяков команды и научиться правильно ставить задачи, он не думает: «Ммм, наверное у меня снова завышенные ожидания, мне привычно быть самым умным и возможно стоит сформулировать более четко то, чего я хочу, выдержать свою тревогу по поводу того, что меня неправильно поняли и поставить метрики, которые позволят определить, насколько эффективно то, что я делаю». Чаще всего это звучит примерно как: «опять они косячат и не слышат меня, надо оштрафовать их и начать контролировать», «люди идиоты, никто лучше меня не справится с моими задачами», «опять всё решать самому», «как же мне всё это надоело» и, как вы могли догадаться, еще пятнадцатью самыми замысловатыми способами.

Все мы люди и на всех уровнях развития проекта сталкиваемся с одним и тем же. Просто те, кто условно проходит этап от 0 до 1 уровня, чаще всего имеют глобальный затык с регулярными действиями без результата, а те, кто столкнулся с застреванием на уровне 1+, сталкиваются с этим затыком в более локальных сферах. Как это выглядит на практике.

Уровень 0–1. Человек садится, честно составляет или заказывает у маркетолога план продвижения на месяц: например, публикации + определённое количество холодных контактов в неделю. Первые две недели на мотивации действует, а в ответ тишина, ни одной заявки. И вместо того чтобы продолжать по плану, начинается: «наверное, у меня плохой оффер, надо его переделать», потом «наверное, дело в визуале, надо обновить сайт», потом покупается очередной курс «про новую эффективную воронку». К плану больше не возвращаются, не потому что он был плохим, а потому что тревога от отсутствия мгновенного результата оказалась сильнее решения его придерживаться.

Уровень 1+. Бизнес стабильно работает, спрос уже превышает мощности, оборотный кредит на расширение производства или найм арифметически окупается за несколько месяцев, но человек не берёт его уже второй год, потому что «а вдруг не пойдёт» или «лучше по чуть-чуть, сами». Или: нанимает наконец помощника, тот в первый месяц закономерно ошибается, осваиваясь и вместо того чтобы поправить и объяснить точнее, все задачи молча забираются обратно, с формулировкой «мне проще сделать самому». В обоих случаях причина не в отсутствии ресурсов и не отсутствии понимания, что расти нужно. Причина в отсутствии навыков или готовности выдержать тревогу на пути к росту.

Коллеги, пост для вас.

Регулярно наблюдаю в сети баттлы между помогающими практиками и маркетологами, а также слышу жалобы друг на друга, когда люди приходят ко мне в личную работу.
Коллеги говорят, что всё это неэтично, грубо, манипулятивно, так нельзя, противоречит этическому кодексу и не подходит под конкретную профессию. Маркетологи, что работать с помогающими практиками сущий ад, потому что они со всем спорят, всё отрицают, всё им нельзя, и это не работа, а борьба получается.

И вот что я вижу: обе стороны по-своему правы, и обе стороны при этом видят только часть картины.

Начнём с коллег. Да, часть претензий к маркетингу справедлива: агрессивные воронки, давление через страх и стыд, обесценивание клиента («пока вы не в терапии, вы просто не живёте по-настоящему») - это реально существует, и это реально противоречит сути помогающей профессии, где вред клиенту не приемлем ни в кабинете, ни в рекламном тексте. Но за этой этической претензией часто прячется кое-что ещё. Отвергнуть маркетинг целиком - это удобный способ не встречаться со сложными чувствами: со страхом быть видимыми, с дискомфортом продавать себя, с уязвимостью получить отказ или молчание в ответ на предложение. Гораздо проще сказать «это неэтично» или «не в моих ценностях», чем признаться себе: «мне физически трудно быть замеченным и продавать». Первое звучит как принцип. Второе звучит как то, с чем нужно разбираться.

Теперь маркетологи. И вы тоже правы в своей претензии: клиент, который спорит с каждым инструментом, действительно превращает работу в борьбу, а не в сотрудничество, а вместо решения задач работа превращается в детский сад, где воспитатель уговаривает ребенка съесть манную кашу. Но здесь тоже есть слепая зона. Ниша помогающих практиков особенная: здесь работает не хайп и не срочность, а доверие, которое строится медленно и разрушается быстро. Классический призыв «осталось 2 места, покупайте сейчас» рядом с темой психотерапии или порой тяжёлого состояния людей звучит не как драйвер продаж, а как красный флаг. Конфиденциальность, которая в других нишах вообще не вопрос, здесь является фундаментальным условием работы, ограничивающим половину привычных инструментов (никаких «до/после», никаких публичных отзывов с деталями, никакой казуальной социальной доказательности). Маркетолог, который этого не учитывает и просто накладывает универсальный плейбук, не со зла, но работает «не туда». Он просто не видит специфику, потому что не обязан её знать так, как знает её сам практик.
Из этого и рождается замкнутый круг: коллега сопротивляется, потому что боится (а называет это этикой), маркетолог давит сильнее, потому что не понимает, откуда сопротивление (а называет это капризом), и оба укрепляются в своей правоте вместо того, чтобы разобраться, что на самом деле происходит.

Что делать с этим на практике? Держать в голове одно разделение: цель и средства - это не одно и то же. Цель - привести клиентов, реализовываться, в том числе финансово, в профессии, быть видимыми, она у вас, коллеги, не должна и не может исчезнуть просто потому, что конкретный инструмент вызывает отторжение. А вот средства можно и нужно адаптировать под то, что реально комфортно и под специфику вашей деятельности, а не спорить с реальностью, будто сам факт необходимости продвижения это личное оскорбление.
Если вам предлагают инструмент, который ощущается неправильным, не отбрасывайте сразу всё, но и не соглашайтесь на всё через силу и тошноту от того, что «надо». Спросите: это действительно противоречит этике профессии, или это противоречит моему комфорту прямо сейчас? Это разные вопросы, и ответы на них ведут к разным следующим шагам. В первом случае к отказу от инструмента и адаптации средств к целям, во втором к поиску другого способа достичь той же цели, а не к отказу от цели вообще.

Друзья, написала лонгрид про то, как справляться с конфликтами в проекте. Для удобства:

Часть 1: как эмоциональные реакции собственников вредят репутации
Часть 2: что делать, если вы попали в конфликт (публичный или нет, не имеет значения)
Часть 3: когда стоит отстаивать позицию (все равно сохраняя в публичном поле вежливость и спокойствие)

Часть 3:

Когда стоит проявить твёрдость, а не извиняться и сглаживать ущерб.

Всё написанное выше не означает, что нужно капитулировать при любом публичном недовольстве. Это самая частая ошибка в другую сторону: испугавшись волны, бренд или эксперт начинает извиняться даже там, где извиняться не за что, лишь бы шум прекратился. И это тоже разрушает репутацию, только медленнее.

Твёрдость уместна, когда:

🔵претензия фактически недостоверна, и у вас есть возможность спокойно, без агрессии и с простыми фактами, а не эмоциональными интерпретациями, показать реальную последовательность событий;
🔵поведение самого клиента или сотрудника было неприемлемым (оскорбления, угрозы, откровенная манипуляция или шантаж негативными отзывами) — вежливость не означает согласия терпеть токсичность в свой адрес;

🔵уступка создаст прецедент, разрушительный для остальной команды или клиентов, например, если вы публично накажете правого сотрудника только потому, что недовольный клиент громче кричит;

🔵речь о ценностях и правилах, которые вы сознательно выбрали и готовы отстаивать, даже если часть аудитории с ними не согласна (это не то же самое, что грубость или неуважение к людям).

Разница между твёрдостью и той историей, за которой мы наблюдали в этом кейсе, в тоне и в объекте защиты. Твёрдость - это спокойно отстоять факт и границу. То, что случилось с брендом из этой истории - это защита не факта и не границы, а собственной правоты в моменте, когда извиниться было бы и дешевле, и честнее.

Именно поэтому первый шаг всегда один и тот же, вне зависимости от того, куда вы в итоге придёте, к извинению или к твёрдой позиции: сначала отделить, что произошло на самом деле, от того, что вы чувствуете по этому поводу, и только потом решать, чего требует ситуация: признания ошибки или спокойной, но ясной защиты своей позиции.

Конфликты будут всегда: с сотрудниками, клиентами, партнёрами, это неизбежная часть любого дела с людьми. Разница между тем, кто теряет репутацию, и тем, кто из этого выходит с доверием, обычно не в том, кто был прав изначально, а в том, кто умеет справиться с эмоциями, вернуться к интересам своего проекта и последовательно решить ситуацию.

Часть 2:

Как разруливать кризисную ситуацию, если она уже случилась:

🔵Пауза перед ответом. Не отвечайте из аффекта, даже (особенно) если чувствуете желание немедленно отреагировать, пояснить, защититься. Лучше время для паузы, чем сообщение, которое придётся заглаживать неделями.

🔵Прежде, чем отвечать публично, ответьте себе на вопрос, что нужно моему проекту прямо сейчас: быть правым или сохранить отношения и репутацию? Это очень разные цели, и они редко достигаются одним и тем же сообщением.

🔵Если ошибка была, признайте её без «но». Настоящее извинение это не «прости, если ты это так восприняла» и не «мы, конечно, погорячились, но вообще-то ты сама…». Это признание своей части без немедленной попытки уравновесить её оправданием. «Но» в извинении обнуляет всё, что было сказано до него. Особенно, если вы сталкиваетесь с сильной массовой эмоциональной реакцией. Худшее, что можно сделать - начать оправдываться, объяснять, взывать к логике, торговаться, пытаться переубедить большое количество людей. Извинение + спокойное признание ответственности + пауза после.

🔵Говорите о том, что изменится, а не только о том, что вам жаль. Люди в кризисе прощают не столько за красивые слова, сколько за конкретные действия: что вы сделаете, чтобы так больше не повторилось.

🔵Не отвечайте на каждый комментарий и не втягивайтесь в выяснение отношений с каждым отдельным хейтером. Одно ясное, взвешенное заявление работает лучше, чем десять оборонительных реплик в комментариях.

🔵Назначьте одного человека, который говорит от лица бренда в кризис, и не позволяйте нескольким сотрудникам или собственникам писать параллельно, каждый из своего эмоционального состояния. Разнобой в тоне и версиях событий разрушает доверие быстрее, чем сама изначальная ошибка.

🔵Не молчите и не удаляйте комментарии, пока разбираетесь в деталях, если вы не были непосредственным участников конфликта. Молчание в кризис читается как признание вины или как безразличие, даже если на самом деле вы просто собираете факты. Лучше сразу опубликовать короткое holding-заявление в духе «мы видим ситуацию, разбираемся, вернёмся с ответом» и уже после - пауза на справиться с эмоциями.

🔵После того как острая фаза прошла, разберите ситуацию отдельно от эмоций: что в процессах компании позволило этому случиться, а не только что сказать, чтобы люди отстали. Кризис, из которого не вынесен системный урок, имеет тенденцию повторяться.

Последние пару дней с грустью наблюдаю за репутационным скандалом вокруг одного питерского бренда. Их сотрудница попросила отгул из-за смерти дедушки, в ответ на что получила угрозы увольнением и довольно эмоционально неприятный ответ. Она поделилась ситуацией в социальных сетях, история получила большую огласку, на собственников бренда обрушилась волна хейта. Каждый их последующий ответ вызывал всё большую волну возмущения, и из ситуации, которую можно было решить за день без потерь, это переросло в волну, которая непонятно, как закончится для бренда.

С конфликтными историями предприниматели и эксперты сталкиваются регулярно, совсем избежать их не возможно и я имею в виду не обязательно громкие скандалы на всю страну. У каждого из нас наверняка есть место, которое мы когда-то любили (кафе, мастер, магазин, сообщество) и перестали туда ходить не потому, что стало хуже качество, а потому что однажды увидели, как они по-дурацки вышли из конфликта с клиентом или сотрудником. Это тихая версия того же самого механизма, просто без резонанса.

Хочу поговорить о том, что делать, если вы или ваша компания попадаете в конфликтную ситуацию, с точки зрения бизнес-психологии. Потому что чаще всего причина таких историй - необдуманная эмоциональная реакция собственников бизнеса. И здесь важная вещь: если вы видите назревающий конфликт с сотрудником, клиентом, поставщиком, а тем более публичный конфликт, первое, что нужно сделать: разделите свои эмоции и интересы вашего проекта. Вы можете быть правы или не правы, можете злиться, считать происходящее несправедливым, хотеть оправдаться, испытывать гнев, обиду, что угодно. Это нормальные человеческие реакции, и с ними важно разобраться. Но там, где это уместно: с близкими, с психологом, наедине с собой. А то, что вы выдаёте наружу как лицо бренда, должно соответствовать не вашему состоянию в моменте, а интересам вашего дела.

Именно это и произошло в истории, о которой идёт речь: каждый следующий ответ был написан из уязвлённости и желания защититься, а не из понимания, что сейчас поставлено на карту. И вместо одной ситуации, которую можно было легко исправить, получилась цепь решений, которая усиливала ущерб с каждым шагом.

Ремесленник - самое сложное агрегатное состояние в получении дохода и реализации себя в профессии, но в то же время, большинство зависают именно в нем. Почему так и что с этим делать?

Главная боль коллег (и других людей, обладающих классным ремеслом), которые работают не в найме или не через агрегатор, это то, что вместо того, чтоб хорошо делать свою работу, приходится осваивать кучу всяких процессов. Заниматься стратегией и быть прожект-менеджером, тянуть маркетинг и быть копирайтером, быть методологом и не забывать бумагу для принтера заказывать, нельзя болеть и уезжать в отпуск, потому что тут же доход проседает, глаз дергается, а когда еще внешний кризис наступает, то хочется лечь, сложить лапки и смотреть сериал. А ведь хочется простого человеческого классно делать свою работу и чтоб деньги приходили. Это может вызывать разные чувства, но редко радость и вдохновение.

Когда ты ремесленник, тебе приходится брать на себя кучу ролей одновременно, ты постоянно делаешь миллион задач, много работаешь и выгораешь (то от отсутствия результата, то от ответственности). Добавим сюда, что за стратегическое планирование и исполнение отвечают разные отделы мозга и совмещать в рамках одного дня задачи руководителя и сразу нескольких исполнителей - выматывающий квест. И часто мы игнорируем или одно, или другое, а в итоге получаются действия без анализа и системы или анализ и система без действий.

Быть ремесленником, на мой вкус, сложней, чем быть предпринимателем и работать в найме. Но именно здесь теряет надежду на развитие большинство тех, кто когда-то хотел реализовывать свой потенциал. Кто-то напрягается, тащит, но выгорает, бросает развитие на месяцы или годы, работает на сарафане или кое-как набирает клиентов, кто-то болтается в чем-то между хобби и работой, имея другой источник дохода. Кто-то старается делегировать, но на это часто или нет денег, или, нанимая человека в хаос, который чаще всего бывает в проекте у ремесленника, мы получаем хаос умноженный на рабочий день того, кого наняли, разочарование и фрустрацию. Об этом редко кто говорит, чаще всего роль ремесленника романтизируется, но в реальности это совершенно не романтично.

Какой выход из этого замкнутого круга, кроме как в выгорание? Или в предприниматели, когда у вас есть команда, которая выполняет большую часть функций, или в найм/фриланс. Первый шаг не про то, «как делегировать», не «как снимать рилсы» и не очередной курс, а про то, чтобы честно признать груз, который вы тащите. Не как временную усталость, которая пройдёт сама, а как систему, которая будет воспроизводиться снова и снова, пока её никто не пересобрал. Без «чёрного лебедя» (внешнего события, которое может поспособствовать изменениям) или выбора действовать иначе само по себе ничего не изменится: тот же круг, те же роли, та же усталость через полгода.

Дальше - выбор траектории движения и оба варианта абсолютно рабочие. Если предпринимательство не ваше, не заставляйте себя, это не поражение, а честный ответ, и тогда задача не «стать предпринимателем через силу», а адаптировать путь под то, что реально комфортно: найм, фриланс, работа через агрегатор, что угодно, что снимает с вас функции, которые вам не нужны.

Если же предпринимательство то, что вам подходит, то делать это нужно осознанно, а не «само собой получится, если очень стараться, поднажать, работать 25/8 и делать еще больше». Строить систему, а не латать дыры руками, осваивать инструменты и новую роль, проходить участки, где прибыль временно проседает, потому что вы инвестируете в структуру, а не в сиюминутный результат. Учиться делегировать (это отдельный скилл) и отпускать контроль, когда не всё держится на вас, зато задачи делаются. Само это не произойдет.

Я два раза проходила это сама, видела переход у многих, кого сопровождала в работе и знаю, что обычно это один из самых непростых периодов. Когда ничего не понятно, когда меняется сама структура того, как вы работаете. Но по другую сторону качество жизни и ощущение от деятельности, которые точно окупают все эти сложности.

Друзья, я много общаюсь с предпринимателями и коллегами на диагностических созвонах и вижу одну и ту же картину раз за разом: люди пытаются решить психологическую проблему бизнес-инструментами, и наоборот, тратят на это месяцы или даже годы, теряют время и деньги, ходят по замкнутому кругу. Давайте разберёмся, как отличить одно от другого.

Когда проблема в бизнес-инструментах. У вас есть четкая оцифрованная цель или вы формируете цель и вы не понимаете, как к ней прийти, вы начинаете искать ответы и строить гипотезы, а потом их реализовывать. Вам может не хватать информации, навыков, ресурсов (денег, сотрудников для того, чтоб реализовать гипотезу).

Например, вы можете не знать, как обеспечить себе 50 заявок в день или как организовать логистику товара в нужный пункт, как перестроить бизнес-модель с учетом нового налогового законодательства так, чтоб сохранить прибыль, как выстроить систему работы так, чтобы обработать необходимое количество заявок и сотрудники совершали меньше ошибок. Всё, дальше вы ищете информацию/учитесь/нанимаете тех, кто обладает информацией, ставите метрики, по которым будет оцениваться результат, делаете действия, анализируете их эффективность, подкручиваете, делаете. Да, все мы люди и у всех возникает эмоциональная реакция на разные факты реальности, но в целом эта эмоциональная реакция не мешает вам идти по плану.

Когда нужно разбираться с психологией. Когда вы знаете, что нужно делать, но не делаете. Это может звучать под совершенно разными соусами: сейчас не время, я еще недостаточно умею, надо поучиться, все сотрудники дураки и нужно справляться самостоятельно, сейчас нужно разбираться с текучкой, некогда думать о…, сейчас всем сложно, поэтому я тоже не делаю, я не знаю, как (которое повторяется месяцами без получения информации, которая превращается в дальнейшие действия), это не для меня, мне не нравится это заниматься, я ничего в этом не понимаю (без дальнейшего поиска человека, который закроет эту задачу). Вы можете даже не замечать, как вы это себе объясняете, но вы просто ходите по кругу и застряли. Пилите рилсы без результата, не меняя стратегии, не анализируя, не считаете цифры, хотя там ваш рост, не меняете людей, хотя понимаете, что эти не справляются. И оно где-то витает в воздухе, но не оцифровано, не звучит, как проблема или задача. Если через три года ваш проект пойдет ко дну и вас спросят, почему так произошло, задним числом вы скажете - ну я же понимал/а, что дело в этом, но сейчас вы от этого отмахиваетесь. Работает как-то и работает. Вот эти проблемы вы не решите на уровне информации, потому что вы и так знаете, что нужно делать. Любая информация звучит раздражающе и очевидно. Что-то на уровне: «чтобы хорошо себя чувствовать, нужно наладить сон, а спать по пять часов это мало». Но налаживаете ли вы сон? Нет, «потому что это и так очевидно, зачем мне эта банальна, мне нужно что-то сложнее, я всё равно буду искать ответ на вопрос, как чувствовать себя лучше, не налаживая сон».

Чаще всего это два уровня тесно переплетены. Вы можете два месяца изучать, как настроить рекламный кабинет или перебирать маркетологов, вместо того чтобы признаться себе, что боитесь потратить бюджет и облажаться на виду у команды. Тогда это выглядит как «недостаток информации», хотя на самом деле информации уже достаточно, просто действие всё откладывается под предлогом ещё одного курса. И наоборот: можно годами «работать над собой», разбираться с внутренними страхами перед делегированием, но так и не узнать элементарно, как правильно составить оффер для вакансии, тогда реальный пробел в навыках маскируется под то, что «ещё не готова эмоционально». На этом теряется много денег, сил и результатов.

Поэтому прежде, чем нанимать или увольнять очередного специалиста или бросаться решать проблемы, поймите: я правда не знаю, как это сделать, или я это знаю, но почему-то не делаю? Ответ на этот один вопрос экономит время и деньги, а иногда буквально спасает проект от закрытия, особенно в кризисной ситуации.

Друзья, мне хочется поделиться с вами обратной связью о долгосрочной работе над бизнесом. В любое время и в любой ситуации можно быть устойчивым и при этом чувствующим, в любой ситуации можно создавать классные проекты и адаптировать их под реальность.

Ниже небольшой подкаст про то, как отличить бизнес-решение от эмоциональной реакции и почему это путают, особенно в эмоционально сложные моменты. Это поможет вам, если вы завязли, запутались, не понимаете, что делать и не важно, это внешние, либо внутренние причины.

Три типичных сценария, которые встречаются почти в каждой сложной ситуации:

1. Хорошо проработан эмоциональный уровень, но нет продукта и системы, человек прекрасно знает свои страхи и ценности, но абстрактен в бизнесе. Что нужно делать: стратегия и планирование! Отложить все проработки и рефлексию, погрузиться в бизнес инструменты, четкий конкретный понятный план.

2. Хорошо понятен бизнес-уровень, но эмоции берут верх: человек точно знает, что нужно делать (усилить маркетинг, нанять команду), но тонет в "а вдруг", откладывает, перехватывает контроль там, где решил делегировать. Что делать: разбираться со своими паттернами поведения, учиться понимать, что с вами происходит, здесь подойдет глубокая работа (например, над страхом ошибок, над контролем и отношениями с командой).

3. Оба уровня вроде бы в порядке, но решения всё равно принимаются эмоционально (самый скрытый и частый случай, когда нет глубинных проблем, которые мешают бизнесу, но есть текущие обстоятельства). Что делать: учиться распознавать эмоции, применять методы помощи и делать так, чтоб сиюминутные реакции не меняли ваше поведение.

Рассказываю подробней, как понять, что актуальней для вас и что с этим делать.

Чек-лист, про который буду говорить в аудио: https://drive.google.com/file/d/1tXBGWlogk3cKrxSUelso-ALh0p3ja4yY/view?usp=drivesdk

И вопрос из конца подкаста. Интересно ли вам подробней разобрать работу с эмоциями в бизнесе, как заметить эмоциональные решения, какие методы самопомощи подходят для предпринимателей и что конкретно делать, когда вам эмоционально тяжело, но нужно принимать масштабные решения?

В дополнение к этому посту. Те, кто сейчас приходят ко мне в работу, проживая кризис, когда проект под угрозой или рушится и приходится спасать его из руин, часто (и не для красного словца «часто», а вот практически все) говорят, что понимали, знали, ожидали сложностей, давно осознавали, что нужно менять, но не меняли. Это вызывает много вины, стыда, попыток копаться в прошлом и ругать себя за это.

Друзья, это не только вам не помогает, но и отвлекает от важного. Что нужно, если вы в сложной точке:

🔵Признать, что вы в сложной точке, отгоревать потери, заметить свои чувства, дать себе жаловаться, злиться, грустить, расклеиться. Но это с одной стороны.

🔵Место не только чувствам, но и действиям. Анализ ошибок и ситуации, возможные решения, поиск того, как улучшить ситуацию и делать. С холодной головой и без катастрофизации, с планом и четкими реалистичными целями.

Кажется, что эти два пункта противоречат друг другу, но на самом деле нет. Противоречия возникают только тогда, когда вы одновременно пытаетесь горевать и действовать, успокоить себя тем, что всё хорошо и столкнуться с реальностью, ругаете себя и пытаетесь принять сложные решения.

🔵Оля, но ведь правда «Можно было раньше…» и «почему я этого не сделал/а, ведь знал/а», которые так настойчиво всплывают сейчас имеют место быть? Да. Ответ на вопрос «почему ?» довольно прост. Потому что, друзья, наш мозг так устроен, что будет сопротивляться новым действиями, если они не вызывают дикого вдохновения и пока они не угрожают текущей точке. И не гипотетически угрожают, а реально. Поэтому мы можем искать мотивацию, прокрастинировать, сопротивляться, но когда настанет критическая ситуация, собираемся и делаем много качественных (а иногда не очень) шагов. Вопрос не в том, почему вы не делали раньше, а как вам в будущем учесть это свойство человеческого мозга и делать то, что важно на перспективу из условно позитивной мотивации. Это отдельный навык и решать эту задачу действительно стоит, но когда вы выберетесь из кризиса.

Небольшое напоминание для тех, чей бизнес сейчас переживает тяжелые времена. По опыту людей, которые приходят ко мне, я замечаю, что за всеми внешними сложностями, форс-мажорами и обрушениями, летящими процессами и усложнениями, кроме трудностей в реальности стоит на самом деле большее.

Предприниматели и ремесленники часто слепливают себя с результатом. «Я хороший = мой результат = успех проекта» - конструкция, которая двигает вперед и заставляет свернуть горы. Но которая в кризис добавляет боли, лишает опоры и мотивации двигаться дальше.

Сейчас многие переживают времена, когда нужно собраться, думать, принимать сложные решения, много вкладывать (а иногда и очень-очень много) без видимого плюсового результата и одновременно проживать грусть, разочарование, фрустрацию. Это и так не просто, поэтому будьте к себе добрей, пожалуйста. И помните, что вы - не равно успешность вашего бизнеса, цифры на счету, размер команды. Вы больше этого, больше любой роли. Относитесь к себе не как в машине для обеспечения успешности проекта, а по-человечески. Да, я знаю, что многим из вас это непросто. Но умение быть на своей стороне даже когда результата не видно (ОСОБЕННО когда результата не видно), часто и есть то, что помогает дойти до момента, когда он появится.

Друзья, продолжаем тему команды.

Знаете, какой главный замкнутый круг в построении классной команды? Собственнику проекта хочется, чтобы люди классно работали и были эффективными, когда они неэффективные, он тревожится и злится, пытается это исправить чрезмерно контролируя людей, а микроменеджмент - главный враг хорошей команды.

Сначала разберемся с тем, почему микроменеджмент так вреден и тому есть научное доказательство.

Учёные больше полувека изучали, что заставляет человека работать хорошо, и ответ оказался не про деньги и не про контроль (исследование можно посмотреть здесь). Деци и Райан обнаружили, что устойчивая мотивация держится всего на трёх вещах: автономии - ощущении, что решения твои, компетентности - ощущении, что ты справляешься, и связанности - ощущении, что ты не один. Стоит убрать любой из трёх компонентов, и мотивация начинает разрушаться, даже если зарплата не изменилась ни на рубль или выросла.

Отдельные эксперименты проверили, что именно убивает автономию быстрее всего, и список оказался коротким: слежка, жёсткие дедлайны без объяснений и постоянное конкурентное давление. К сожалению, это то, что чаще всего делают собственники проекта, когда пытаются взять всё под контроль, тревожатся, напуганы тем, что команда их обманывает или работает плохо, хотят исправить ситуацию. Увы, лишние проверки, отчеты, чтобы снизить тревогу и требование согласовать каждое действие не повышает эффективность, а бьет по автономии людей. Часто мы можем воспринимать результат микроменеджмента, как то, что люди ленивые или делают на зло вам, но по факту это следствие контроля, дающего иллюзию порядка сегодня и разрушающий команду на дистанции.

Получается замкнутый круг: несовершенства работы команды приводят к повышению тревоги собственника, тревога приводит к контролю, который снижает качество работы команды, что повышает тревогу и далее по кругу.

В чем выход из этого замкнутого круга? Он лежит на двух уровнях одновременно. Первый про работу с собственной тревогой: научиться замечать момент, когда тревога включается, понимать, что с ней делать, и не давать ей «фонить» на команду через лишний контроль (это к бизнес-психологу). Второй про бизнес-инструменты: понятные, подходящие именно вашей команде регламенты и адекватная коммуникация, которые снимают неопределённость без необходимости всё проверять руками. Сочетание этих двух уровней и разрывает замкнутый круг - тревога перестаёт требовать контроля, а команда получает структуру и задачи, которые работают на эффективность.

В теории так, что это значит более конкретно на примере разберу на неделе в подкасте. Если кому-то знакомо и тоже хочется получить обратную связь, можно расписать вашу ситуацию анонимно здесь (или неанонимо записаться на личный созвон, тогда разбор будет в зуме).

Во времена, когда я была подростком, разговоры про предпринимательство были как про что-то в духе: «нужна классная идея, бизнес-план, вложить деньги, лет пять пахать без выходных на свой проект, много страдать, выдерживать сложности и потом, возможно, он начнет приносить прибыль». Книги, интервью, лекции, которые вели собственники бизнеса в моем институте, все были примерно в этом духе. Это прекрасно ложилось на мою миллениальскую душу: вкладывайся, страдай, терпи и потом может быть будет результат. Причем, не факт. Какое-то время я работала с этим, там, где не надо, я уже не страдаю, но при необходимости повыдерживать что-то сложное ради какого-то там результата в будущем я долго думать не буду:)

Потом времена поменялись. Одними из первых была «Бизнес-молодость», со здравым зерном, но без нужной базы приходящих превратившаяся в мыльный пузырь успешных успехов. Потом пришел культ быстрых результатов, миллионов с нуля, легкости, быстрого роста. К сожалению, это очень хорошо продавалось, и тем, кто только приходил и щупал предпринимательство, и привыкшим к страданию и сложностям людям, желающим волшебную таблетку. Я помню, как собеседовала 18-летнего парня и на вопрос о том, как он видит себя в профессии, он ответил что-то типа: «Я не собираюсь работать на дядю, я к вам пришел с клевой уникальной идеей, хочу ее продать и получать от этого 50 процентов прибыли». Клевой уникальной идеей оказалось то, что на тот момент уже исчерпало себя на рынке года три назад, парня этого я, разумеется, не взяла, но я подумала о том, как ему будет сложно соприкасаться в реальностью.

Последние два года не маленькая часть людей, с которыми я работаю - те, кого приходится эмоционально собирать после этого культа легкости и быстрых результатов, кто потерял себя, извел отсутствием успеха, кому нормальный путь кажется чем-то искаженным и неправильным, кто прошел через кучу курсов и порой через эзотерику, кто всё ждал, когда же взлетит и не умеет выдерживать неудачи. К счастью, это одна из моих сильных сторон: навык делать вдолгую и выдерживать напряжение, строить проект по кирпичикам, а если не работает, вздыхать и перестраивать. Культ продаж воздуха прошел, реальность возвращает нас на землю (иногда, правда, слишком, учитывая весь контекст, но тут уж увы).

Я не ностальгирую по культу страданий, там тоже были искажения. Но в нём было что-то настоящее: понимание, что результат не случается, он строится. Без гарантий, да, но если гарантий нет, то лучше делать, чем не делать, ведь в бездействии будет гарантированное ничего. Делать планомерно, даже когда нет результата, анализировать, корректировать, не сваливаться в истерику и делать. Кризисы разной степени сложности случаются, но кроме внешних причин они всегда с оглушительной честностью обнажают состояние дел в проекте со способностью собственника анализировать и адаптироваться (или искать причины вовне и сдаваться). Какие бы ни были сложности и тревога, это повод адаптироваться и налаживать то, что не работает. Спокойно, по-взрослому, без иллюзий, но и без лишнего драматизма.