🐕
Выученная беспомощностьЛет 60 назад психолог Мартин Селигман пытался сформировать у собак условный рефлекс — страх на звук высокого тона. Собакам в клетках включали высокотональный звук и одновременно били током. Через некоторое время клетки открыли. Ожидалось, что собаки увидят путь на волю и убегут, услышав звук. Этого не произошло. Они ложились на пол, скулили, но не покидали клетку. Селигман предположил, что собаки не пытаются избежать удара током потому, что несколько раз пытались это сделать, у них не получилось, и они привыкли к неизбежности удара. Собаки научились беспомощности.
Эксперименты повторили на людях. Их не били током, а предлагали нерешаемые задачи и невыполнимые упражнения. Оказалось, что человека легко ввести в состояние, в котором он перестает бороться с негативными обстоятельствами после нескольких неудачных попыток.
Состояние беспомощности не обязательно проявляется в форме «лечь и скулить». Возможны разные сценарии, причем они могут бесконечно перетекать друг в друга.
Деструктивное поведение: агрессия, направленная на себя или на окружающих.
Попавший в сложную рабочую ситуацию начальник срывается на подчиненных, коллеги орут друг на друга.
Отказ от деятельности: апатия, заторможенность, выпадение из реальности.
Сотрудник часами уныло глядит в окно или непонимающе пялится в монитор.
Перебор стереотипных действий: поиск среди известных стандартных решений и частый контроль результатов.
Сотрудник старается решить задачу непригодными для этого старыми способами, постоянно проверяя, не получилось ли.
Псевдоактивность: бессмысленная суета, не ведущая к результатам и не адекватная ситуации.
Сотрудник бегает по офису, звонит по всей адресной книге, дергает коллег.
Смещение на псевдоцель: попытка решать неактуальную задачу взамен актуальной.
Вместо разруливания конфликта в команде менеджер перетряхивает содержимое тумбочки или чистит рабочий стол ноутбука от «лишних» ярлыков.
Выученная беспомощность — враг работы и враг команды. Люди подавлены, они теряют чувство свободы, не верят в возможность изменений, в собственные силы.
У менеджера выученная беспомощность появляется в среде, где нельзя ошибаться. Хотим беспомощного менеджера — прессуем его за малейшую оплошность.
У команды выученная беспомощность возникает при авторитарном стиле руководства. Хотим беспомощную команду — управляем ей как диктатор-микроменеджер.
Выученная беспомощность появляется не только при переживании негативных ситуаций, но и при наблюдении за беспомощными людьми. Имеем в команде токсичного нытика — ставим проект под угрозу.
Как же не дать выученной беспомощности убить проект и команду?
Надо ставить людей в ситуацию, когда им нужно активно преодолевать трудности и совместно искать решение задачи.
Менеджер должен создавать условия для этого и устранять административные барьеры. В результате резко растет иммунитет к выученной беспомощности.
Поддерживать в людях высокую самооценку. Люди с повышенным ЧСВ менее подвержены выученной беспомощности.)
Ну и поменьше негатива в команде, сплетен и интриг. Побольше веры в позитивный прогноз развития событий.
Так просто и так важно.
