Неопределённость неопределённости рознь... Мы часто называем «неопределённостью» всё, что нарушает привычный ход работы:
- Новый регламент (нормально же жили!)
- Риск срыва поставки (нас не предупредили!)
- Внезапный отказ ключевой системы (вчера же работало!)

При этом для руководителя описанные выше ситуации – это три разные управленческих ситуации. Ошибка при работе с ними начинается в тот момент, когда мы пытаемся работать одинаково, не разбираясь, что за «неопределённость перед нами». Поэтому при обучении руководителей на тему «Как работать в неопределённости» мы начинаем с развилки...

Виды неопределённостей:
1. Изменения – мы знаем о них заранее (идеально). Примеры: новая стратегия, изменения в организационной структуре, новый или оптимизированный бизнес-процесс, и тд. Когда об изменениях известно заранее, то задача не «тушить пожар», а управлять переходом: объяснить, что меняется и зачем, провести людей через сопротивление, перестроить взаимодействие и закрепить новое поведение.

2. Риск – события, которые ещё не произошли, но мы понимаем, что они возможны и окажут влияние (+/-) на нашу деятельность. При управлении рисками нужны не герои, а подготовка: оценить вероятность и последствия, назначить владельца, определить действия и варианты предотвращения риска, и план реагирования на них.

3. Форс-мажор – событие, которое прилетело «здесь и сейчас», оказывает влияние на работу, и нужно реагировать в моменте. В работе с форс-мажорами другая логика: максимально стабилизировать ситуацию, быстро собрать информацию, определить ближайшие шаги, распределить роли и действовать, чтобы из ситуации «хаос, все пропало» перейти в управляемую ситуацию с расширяющимся горизонтом по времени, информации и вариантами принятия решений. После прохождения форс-мажоры пополняют базу рисков и усиливают управления изменениями.

Почему руководителю важно различать данные виды «неопределённости»? Потому что вы получаете силу управления, которой нет, если вы реагируете одинаково! Мало того, если вовремя не распознать и не задействовать правильные механизмы, то
- изменение, которым не управляли, превращается в сопротивление
- риск, которым не занимались, превращается в кризис
- форс-мажор, который просто потушили и забыли, обязательно чему-нибудь научит, но не факт, что ваших людей и компанию в целом, и не факт, что не повторится

Одна из лучших метрик зрелости управленческой системы – не количество пожаров, которые мы умеем героически тушить, а количество пожаров, которые перестали быть для нас неожиданностью.

#системный_менеджмент