Руководитель и обратная связь: «Специфика метода кнута и пряника в России в том, что у нас пряник засохший и им тоже бьют». Также некоторые руководители истинно верят в данное высказывание, и продолжают «бить» сотрудников.

На тему обратной связи гуляет еще парочка допущений – есть отрицательная обратная связь, и есть положительная обратная связь. Как шутил мой знакомый, «при отрицательной ОС сотрудник все отрицает, при положительной ОС – все подтверждает».

На мой взгляд, пора уже перейти к единому термину «развивающая обратная связь». То есть она должна помогать сотруднику развиваться и лучше выполнять свои обязанности. Ладно, пусть будет «или», с учетом того, что не все компании хотят, чтобы их сотрудники развивались.

Что важно заложить в модель развивающей обратной связи:
1. Поведение. Говорим о фактах, безоценочно, получаем подтверждение. Задача этапа – получить ясную картину произошедшего и, внимание, подтверждение от участников, что все так и было.
2. Последствия. Спрашиваем и выслушиваем ответы, а также дополняем возможные варианты. Задача этапа – показать сотруднику, как его поведение влияет на его работу, работу отдела и компании в целом. В некоторых случаях удивляемся, что он этого не знает...
3. Ощущения. При желании и необходимости описываем свои ощущения через «Я-сообщения». Рассказываем о своих эмоциях по поводу ситуации от первого лица «я испытываю», «мне больно», «мне интересно»,... К сожалению, с этим этапом у многих людей, и, как следствие, руководителей, сложности – мы умеем выражать эмоции через «...ять», «...ка», и другие словоформы, а вот с выражением эмоций без употребления обсценной лексики есть, ммм, нюансы...
4. Будущее. Спросите, как сотрудник видит свое поведение в будущем в аналогичной ситуации, и скорректируйте его ответ (при необходимости). Задача этапа – помочь сформировать модель поведения, которая поможет максимально эффективно решить похожую задачу в условиях минимальных ресурсов и рисков.

Я считаю, что в каждой компании руководителей нужно и важно учить давать обратную связь. И это мало делать на тренингах – создайте внутри компании что-то вроде «клубаъ, который собирается один раз в 1-2 недели, чтобы практиковаться и разбирать реальные ситуации в вашей компании. Модератором таких встреч может выступать сотрудник TD или HR-отдела или внешний консультант.

Расскажите о своем «самом эффектном» получении обратной связи от руководителя?

#системный_менеджмент