В конце нулевых я проводил стратегическиие сессии по очень жёсткому регламенту, который касался правил взаимодействия участников в группе и был подробно описан в моей книге «Трансформация бизнеса». Этот регламент накладывался на группу ничего не подозревающих участников с самого начала сессии, и я строго следил за его неуклонным исполнением.

За 2-3 дня на поверхность поднимались практически все проблемы этой группы: неумение договариваться, организовывать процессы, управлять людьми и даже слушать и понимать сказанное. Крепко выглядевшая компания вдруг оказывалась колоссом на глиняных ногах.

Иногда это приводило к трансформации уже после одной сессии: коллектив вдруг воочию видел то, что мешало им работать, шеф брал это на заметку, и через полгода компанию было просто не узнать. Но в большинстве случаев трансформации не происходило: пережить шок от увиденного в такой сессии не всегда могли даже сами владельцы, не говоря уже о сотрудниках.

На рынке обо мне начали циркулировать совершенно зверские слухи. Сотрудники одной из компаний были готовы уволиться, чтобы не попасть на стратсессию, которую должен был вести я. А одного из заказчиков после такой сессии мы так и не смогли вызвонить даже для того, чтобы вернуть неиспользованную часть гонорара.

Поэтому я сначала интуитивно отказался от такого подхода в пользу более мягкой диагностики и уже потом, с помощью матрицы режимов разобрался, в чём тут причина. С тех времен модерацию, как и любую другую работу в стиле «кровь, пот и слёзы», я использую только по согласованию с учениками. Благодаря этому изменения происходят намного чаще и меньшей кровью.

Так, однажды обратив внимание коллектива на постоянные опоздания на совещание к генеральному директору, я предложил участникам специфическую «деловую игру» на все время нашей работы — три двухдневные сессии с перерывами в две недели. Мы должны были работать в режиме 50/10 (50 минут работа, 10 минут перерыв) и соблюдать время минута в минуту, а каждый опоздавший должен был заплатить в общую кубышку небольшую сумму (приблизительно четверть доллара) за каждую минуту опоздания.

Через полгода после окончания проекта я заглянул в эту компанию на совещание. И с удивлением обнаружил, что вся группа собралась в пределах трёхминутного диапазона: первые участники пришли за две минуты до начала, последние — в течении минуты после. Полгода назад этот диапазон доходил до получаса. И что самое интересное, участники даже не осознавали, насколько пунктуальным стал их коллектив.

Аналогичные вещи мне удавалось проделывать и с собой. В конце полугодового цикла занятий с преподавателем по сербскому я устроил себе марафон: отвел неделю отпуска, в которую встречался с учительницей каждый день по полтора часа, а после урока тратил ещё сколько-то времени, чтобы упорядочить в виде схем всё, что я находил про предлоги, союзы, местоимения и прочие мелкие словечки, которые вечно путались на языке.

В итоге схемы оказались не очень удачными (слишком высокая вариативность не позволила создать такую же таблицу, как с низшими растениями), под конец недели я перестал соображать вообще, а при мысли о том, чтобы почитать что-то на сербском, меня трясло ещё где-то с полмесяца. Но когда я как следует отдохнул и вернулся к неторопливому чтению, текст потек в сознание намного быстрее.

И я как-то незаметно для себя перешёл в регулярный режим освоения языка. Одолел «Мост на Дрине» в оригинале, читая по нескольку страниц в день. После чего со мной произошло что-то вообще невероятное.