Дневник Марии Поденко

🎓 Можно ли учиться на топовой IT-программе ВШЭ и платить за это меньше 1 000 рублей в месяц?

Посвящается Дню знаний и одной умной, красивой и очень талантливой девочке, которая вчера пошла в 11 класс.

2026 год в очередной раз изменил правила игры для выпускников - для поступления на бюджетные места престижных специальностей мало иметь 300 баллов ЕГЭ, потому что места эти заняты теми, кто пошел по олимпиадным квотам. Олимпиад все больше, бюджетных мест все меньше. Что делать умным и амбициозным - неужели снижать планку?

Эти разговоры я слышу все лето, но ни разу в качестве решения не прозвучал Образовательный кредит. При этом в экономической целесообразности ипотеки под 6% все быстро разобрались, а кредит на образование под 3% почему-то не так популярен.

Надо это срочно исправить.

Возьмём конкретный пример - московский бакалавриат НИУ ВШЭ «Прикладная математика и информатика». Здесь готовят разработчиков, специалистов по данным и искусственному интеллекту. Одна из самых престижных и дорогих специальностей одного из лучших ВУЗов страны.

Формально это направление подготовки 01.03.02 «Прикладная математика и информатика», срок обучения - четыре года. Код входит в перечень программ, на которые в 2026 году можно получить образовательный кредит с господдержкой под 3% годовых.

3% годовых, Карл.

Это прямо указано на странице ВШЭ об образовательном кредите.

Сколько стоит обучение

Для поступивших в 2026 году стоимость составляет 1 млн рублей в год. Если цена не изменится, четыре года обойдутся в 4 млн рублей. Актуальная цена опубликована на сайте ВШЭ.

Насколько сложно поступить

План приёма на 2026 год:
— 195 бюджетных мест;
— 220 платных мест.
Количество мест — на сайте ВШЭ.

При этом на бюджет проходного балла по общему конкурсу фактически не было. Почему? Все бюджетные места заняли поступающие в приоритетном порядке: олимпиадники, абитуриенты по отдельной, особой и целевой квотам. Результаты приёма 2025 года.

В 2026 году ориентир «Зелёной волны» установлен на уровне 305 баллов.

305 баллов, Карл.

Для заключения платного договора нужно было набрать не менее 245 баллов, преодолев минимальный порог по каждому предмету. Непросто, но вполне возможно.

Теперь считаем образовательный кредит

Предположим, что:
— кредит покрывает всю стоимость обучения;
— цена остаётся 1 млн рублей в год;
— банк перечисляет ВШЭ по 500 тысяч рублей за семестр;
— ставка — 3% годовых;
— основной долг не погашается во время учёбы и ещё девять месяцев после выпуска;
— затем кредит выплачивается максимально разрешённые 15 лет.

Приблизительные платежи составят:
— первый курс — 500–1 000 рублей в месяц;
— второй курс — 2 250–3 000 рублей;
— третий курс — 6 250–7 500 рублей;
— четвёртый курс — 8 750–10 000 рублей;
— девять месяцев после выпуска — около 10 000 рублей в месяц;
— затем — примерно 27 900 рублей в месяц в течение 15 лет.

Итоговая сумма выплат — около 5,3 млн рублей, из которых примерно 1,3 млн рублей составят проценты.

Проверить свой вариант можно в калькуляторе образовательного кредита Сбера.

А если обучение будет дорожать?

Для стресс-сценария предположим рост цены на 10% ежегодно. Тогда четыре года будут стоить уже около 4,64 млн рублей, а платёж после окончания льготного периода вырастет примерно до 32 тысяч рублей в месяц.

Главный вывод для родителей

Образовательный кредит решает важную задачу: позволяет не отказываться от сильной программы из-за отсутствия у семьи четырёх миллионов рублей прямо сейчас. Студент получает время окончить вуз, найти работу по специальности и только после этого начать погашать основной долг.

И обязательно учитывать риск: при отчислении льготные условия могут быть утрачены, а кредит придётся возвращать уже по рыночной ставке.

То есть инвестиция в образование и будущую профессию в любом случае должна быть осознанной. На востребованном IT-направлении такая инвестиция может быть оправданной - при условии, что семья заранее посчитала не только первый платёж, но и весь будущий долг.

Об этом дальше.

С Днем знаний, дети и взрослые!

Чему учиться будем в этом году? Я набрала абонементов в музеи и намерена подтянуть матчасть в сфере искусствоведения. Ну и падел, само собой - чем больше играю, тем больше понимаю, как плохо играю.

У кого какие планы? Кто на второе/третье/четвертое высшее собрался? Кто на курсы ИИ? Кто бегать/плавать/рисовать? Хвастаемся в комментариях!

Мой день, обожаю учиться 🤓

Мальчик не мой, случайный.

Друзья, нужна ваша поддержка 🙏🏻

https://t.me/boost/learn_to_be_rich

В «Учимся быть богатыми» появляется новый регулярный формат - обзор российского рынка Premium и Private Banking.

Для кого он?

Для людей из индустрии - чтобы видеть рынок не только из окна собственного банка, следить за конкурентами и понимать, куда движется Premium и Private Banking.

И для клиентов - чтобы знать, какие возможности предлагают разные банки, за что вы на самом деле платите или размещаете капитал и чего вправе ожидать от качественного премиального обслуживания.

Источники буду указывать, факты отделять от собственных выводов, проекты законов - от уже действующих норм, а настоящее улучшение сервиса - от красивой упаковки.

Будем разбирать не только ставки и проходы в бизнес-залы, а всю индустрию целиком:

✔️ что банки меняют в премиальных программах и условиях обслуживания;
✔️ какие новые продукты, привилегии и сервисы запускают;
✔️ какие изменения в законодательстве затронут состоятельных клиентов;
✔️ какие исследования, рейтинги и отраслевые конференции заслуживают внимания;
✔️ какие клиентские мероприятия, маркетинговые проекты и коллаборации запускают банки;
✔️ кто куда перешёл и кого и кем назначили;
✔️ и, главное, что всё это означает для рынка и клиентов.

Промежуточный обзор будет выходить 15-го числа каждого месяца, расширенный итоговый - в последний день месяца.

В общем, будем учиться быть не только богатыми, но и хорошо информированными.

Обзор за август готов.

Читайте где удобно - здесь и в MAX, делитесь с друзьями и коллегами.

Ваша Мария

С последним днём лета!

Гладим белые рубашки и бежим за цветами - у кого-то завтра новый класс, а у кого-то - вообще первый и новая жизнь 💼 Это я и про детей, и про родителей.

Кстати, чтобы начать новую жизнь, не обязательно снова идти в школу. Можно просто ее начать - дата хорошая, и до нового года достаточно дней, чтобы что-то важное успеть.

Да и цветы можно не только учительнице подарить - завершение лета само по себе хороший повод, а начало новой жизни - тем более 💐

Недавно друг, прочитав, что у меня на шее написано, спросил: ты счастлива?

Задумалась ненадолго. Я свободна. Для меня быть свободной - это на 90% быть счастливой. Для полного счастья кое-чего не хватает. Но для полного счастья всегда чего-то не хватает )

Кажется, весь последний месяц год я так или иначе пишу о возвращении к себе.

О выборе в собственную пользу. О праве на праздность - не как на безделье, а как на возможность остановиться и наконец услышать собственные мысли. О неудобных вопросах: а я вообще живу так, как хочу?

И тут мне предложили продолжить это исследование - пройти шестидневную программу с подходящим названием «Иначе».

Интересно не только название. Её создали две команды - The Edgers и Gogol School. Первая знакома всем топ-менеджерам так как много лет занимается поиском лидеров и развитием взрослых людей. Вторая умеет через актёрские и телесные практики добираться до того, что мы обычно прекрасно контролируем, прячем или даже не замечаем. Executive search и театральная школа - неожиданный тандем.

Авторы называют «Иначе» лабораторией по изучению себя. Шесть дней плотного группового опыта, в котором человека предлагают рассмотреть целиком: его сильные стороны, слабости, привычные реакции и ограничения. Телефоны просят убрать даже на обеденном перерыве. Пожалуй, шесть дней без гаджетов сегодня сами по себе тянут на трансформационную программу 😅

Мне симпатично, что здесь не обещают после финального занятия немедленно найти любовь всей жизни, получить новую должность и проснуться другим человеком. Задача скромнее и одновременно сложнее: увидеть себя чуть яснее и обнаружить пространство между автоматической реакцией и осознанным выбором.
Не обязательно становиться новым собой. Иногда достаточно перестать всё время действовать по-старому.

Посмотрим, можно ли за шесть дней научиться жить хотя бы немного иначе.

Про «Непокой»

Пошла на мультфильм, а вышла как после тревожного сна, который вроде бы состоял из полной ерунды, и при этом был подозрительно похож на жизнь.

Двое друзей, Яша и Бернар, сворачивают с большой дороги и останавливаются на ночь в провинциальном отеле «Роза». Утром выясняется, что дороги больше нет. Уехать невозможно. В отеле живут человек-тигр, человек-пирамида, розовые зайцы и женщина с огромными глазами. Постояльцы устраивают странные праздники, влюбляются, танцуют, исчезают. Сам режиссёр описывал фильм продюсерам как «Дэвид Линч снимает “День сурка”». Очень точно.

Автор «Непокоя» - Леонид Шмельков, режиссёр, сценарист, художник и заодно исполнитель нескольких ролей. Его короткометражный фильм «Мой личный лось» получил «Нику» и специальный приз детской секции Берлинале. «Непокой» стал его первым полным метром.

«Непокой» частично снят в технике ротоскопирования: сначала сцены играли живые актёры, а потом каждый кадр вручную перерисовывали. Поэтому персонажи выглядят нарочито условными, но двигаются пугающе узнаваемо. Сам Шмельков сыграл Яшу, человека-тигра и почти всех бегущих людей. Получилось кино, которое выглядит одновременно нарисованным, снятым и приснившимся. И музыка Сергея Курехина здесь не сопровождает происходящее, а словно окончательно расшатывает реальность.

Цветовая палитра тоже не случайна. Режиссёр говорит, что слово «непокой» для него серо-розовое, а весь фильм состоит из розового, жёлтого и серо-зелёного. Цветов чего-то когда-то уютного, но уже начавшего портиться. С душком.

Не рекомендую ходить на фильм поздно вечером - под эту медитацию легко уснуть. Засыпаешь, просыпаешься, "странь" на экране продолжается и ты присоединяется к ней в новой точки не терясь в сюжетной линии, которой нет.

При этом сюрреализм оказывается подозрительно похож на реальную жизнь. Ты куда-то ехал, случайно свернул, оказался совсем не там, где собирался, а потом привык. Обустроился. Влюбился. Начал участвовать в местных праздниках и соблюдать правила, смысла которых никто уже не помнит. Иногда пытаешься уехать, но дороги снова перекрыты. Пространство постепенно сужается, вокруг всё приходит в упадок, а окружающие делают вид, что ничего особенного не происходит.

Очень сюрреалистично. И подозрительно жизненно. Сам Шмельков говорит, что это не фильм про конкретную страну, а человеческая история о тревоге, ловушке и невозможности двигаться вперёд. Мне кажется, ещё и о нашей удивительной способности приспосабливаться почти ко всему. Даже к абсурду. Особенно если в нём есть любовь, музыка, танцы и кто-то рядом, кто уверяет, что мир устроен именно так.

«Непокой» не нужно разгадывать, у него нет одной правильной расшифровки. Каждый увидит в отеле «Роза» что-то своё - страну, работу, отношения, возраст, прошлое или жизнь, в которой однажды задержался немного дольше, чем собирался.

И, возможно, главный вопрос фильма не в том, почему дорога исчезла. А в том, в какой момент ты перестал её искать.

Пойду ещё раз посмотрю.

Интервью с автором здесь

Только вернулась с Мальдивских островов и, кажется, поймала классический постотпускной синдром: телом уже в Москве, а мыслями всё ещё там, где вода, зелень, закаты и никто никуда не спешит. Так что теперь невольно ищу похожие вайбы в городе — места и маленькие сценарии, которые хотя бы ненадолго возвращают ощущение отпуска.

Обожаю, когда прогулка без цели, спонтанный пикник на природе или закат с борта речного трамвайчика становятся частью обычного дня. В этих моментах живёт осязаемое чувство бесконечного отпуска, в котором нет ни малейшего места для спешки. Даже если никуда не уезжаешь.

От этого ещё больше ценю Москву, где при всей её столичной экспрессии появляются места с по-настоящему курортным настроением. В Мнёвниковской пойме, например, у нового, четырнадцатого квартала проекта «Остров» от «Донстрой» именно такой антураж. Здесь легко можно будет затеряться в зелёном дворе, провести день на площадке для пикника или просто подышать тишиной на благоустроенной набережной. Для романтичных вечеров отлично подойдут озеленённые пространства на крышах корпусов, а собственная обсерватория с телескопом не позволит пропустить ни одной падающей звезды.

Недавно «Остров» получил звание самого крупного жилого проекта у воды в пределах старой Москвы — более трети резиденций здесь расположены прямо на первой линии, с видом на реку и зелень. Как будто загородный отель, только в 15 минутах от центра.

Я, кстати, старательно все посты переношу в зеркальный Дневник в MAX для тех, кому удобно читать там.

У канала в MAX уже 411 подписчиков, так что я точно не зря это делаю. Но мне больше нравится цифра 500 😌

📈 Сколько стоит хорошее отношение к людям

Four Seasons - частная компания, поэтому привычной подробной отчетности у нее нет. Мы не знаем точной выручки, чистой прибыли, денежного потока и дивидендов акционеров. Но известных цифр достаточно, чтобы понять: философия Айседора Шарпа превратилась во вполне материальный актив.

Сегодня Four Seasons принадлежит трем акционерам:
— 71,25% - Cascade Investment, инвестиционной структуре Билла Гейтса;
— 23,75% - Kingdom Holding Company принца Аль-Валида бин Талала;
— 5% сохранил основатель Айседор Шарп через Triples Holdings.

В 2007 году компания ушла с биржи в результате сделки примерно на $3,8 млрд. А в 2021 году, когда Cascade выкупил у Kingdom часть доли, Four Seasons был оценен уже в $10 млрд.

Важно: компания отказалась от публичности осознанно, чтобы быть держать в приоритете свои долгосрочные ценности и не зависеть от краткосрочных настроений акционеров.

На чем зарабатывает Four Seasons?

Компания в основном не владеет отелями. Недвижимость строят другие инвесторы, которые финансируют операционные и капитальные расходы. Four Seasons предоставляет бренд и управляет объектом, получая, в зависимости от контракта:

— около 3% от выручки отеля;
— стимулирующее вознаграждение, обычно около 10% его валовой операционной прибыли.

Так культура и сервис превращаются в management fees.
Самый показательный результат этой модели - RevPAR, выручка номерного фонда в расчете на один доступный номер.

В 2025 году RevPAR Four Seasons составил $506.
Для сравнения:
— Hyatt - около $145;
— Marriott - около $129;
— Hilton - около $114.

Сравнение, конечно, не совсем прямое: эти компании работают в самых разных сегментах, от luxury до массового. Но рейтинговое агентство S&P отдельно отмечало, что Four Seasons получает существенную ценовую премию даже относительно среднего luxury-сегмента.

По данным Fitch, EBITDA Four Seasons за 12 месяцев на конец первого квартала 2026 года составляла около $314 млн. Кредитный рейтинг компании - BB+, на одну ступень ниже инвестиционного. Компания имеет существенный кредит и остается зависимой от путешествий, экономических циклов и геополитики.

Сейчас компания управляет примерно 137 отелями и 61 branded residence в 47 странах. Еще около 60 проектов находятся в работе - и это, наверное, самый крутой перспективный показатель.

Отдельный быстрорастущий бизнес - резиденции под брендом Four Seasons. В 2025 году объем их продаж составил около $3 млрд. Это не выручка самого Four Seasons: квартиры продают девелоперы, а компания получает процент от продаж и дальнейшего управления.

Four Seasons не стал крупнейшей гостиничной компанией мира. Marriott управляет более чем 9 800 отелями, Hilton - более чем 9 400.

Шарп построил другое: относительно небольшую компанию с очень высокой выручкой на номер и брендом, под который сторонние инвесторы готовы вкладывать миллиарды.
Возможно, это и есть главный финансовый результат его философии:
сначала компания много лет инвестирует в доверие, а потом доверие начинает приносить доход.

Хороший бизнес, трудный и честный. При этом один бренд - это одновременно сила и риск.
Marriott или Hilton могут компенсировать спад одного сегмента ростом другого. У Four Seasons нет подобной диверсификации: практически вся стоимость сосредоточена в одном обещании бренда. Одна масштабная сервисная или репутационная ошибка потенциально опаснее.

Высокие результаты Four Seasons объясняются не только Золотым правилом. Важны также:
- лучшие локации;
- дорогие здания;
- вложения собственников;
высокий уровень персонала;
- глобальный рост числа состоятельных людей;
- увеличение расходов на luxury travel;
- ограниченное предложение ultra-luxury отелей и др факторы.

Поэтому корректный вывод звучит точно не как "доброе отношение к людям автоматически создает $10 млрд стоимости", а скорее так:
сервисная культура стала трудно копируемым активом, который поддерживает ценовую премию, повторные покупки, спрос со стороны владельцев и высокомаржинальную asset-light-модель.

Поддерживаете мои выводы? А к бренду Four Seasons как относитесь? Были их клиентом?

🏨 Философия Four Seasons или роскошь - это не про мрамор.

Практически любой отель можно скопировать. Заказать похожую мебель, купить такие же матрасы, нанять модного архитектора и поставить в ванной дорогую косметику.

Гораздо труднее скопировать ощущение:
меня здесь знают, обо мне позаботятся, мне не придется ни за кем бегать и ничего объяснять дважды. Именно это ощущение Айседор Шарп сделал главным продуктом Four Seasons.

Философия компании стоит на четырех решениях.

1. Не быть всем для всех

В 1972 году Four Seasons решил управлять только небольшими и средними отелями исключительного качества и стремиться быть лучшим в каждом городе.
Это означало сознательно отказаться от массового рынка и быстрого роста ради роста.

2. Сделать сервис конкурентным преимуществом

В 1976 году Шарп сформулировал: настоящая роскошь определяется не архитектурой и декором, а качеством сервиса.
Причем сервис для него - не отдельные «вау-моменты». Это прежде всего стабильность. Не то прекрасное, что компания иногда делает для клиента, а то, что она делает каждый раз.

Four Seasons одним из первых начал предлагать круглосуточное обслуживание номеров, косметические средства в ванной и особую концепцию сна. Но все эти нововведения рождались не из желания удивить рынок. Компания просто замечала маленькие неудобства гостя и устраняла их.

3. Построить культуру на Золотом правиле

«Относись к другим так, как хотел бы, чтобы относились к тебе» - это не только про гостей.
Правило распространялось на сотрудников, партнеров, поставщиков и владельцев отелей. Потому что невозможно требовать уважительного отношения к клиенту от человека, которого не уважают внутри компании.
Внедрение заняло около 15 лет. Шарпу пришлось расстаться с рядом сильных топ-менеджеров: они поддерживали ценности на словах, но не следовали им в поведении. То есть культура имела вполне реальную цену.

4. Превратить сервис в бренд и бизнес-модель

Four Seasons постепенно отказался от владения отелями. Недвижимость строят и финансируют инвесторы, а Four Seasons проектирует клиентский опыт, устанавливает стандарты и управляет объектом.
Компания масштабирует не здания, а собственную компетенцию. Круто.

Отсюда еще несколько принципов.

- Нанимать нужно за отношение к людям, а профессии можно научить.

- Сотрудникам на фронт-линии нужны полномочия, потому что гость судит о всей компании по человеку, который находится перед ним сейчас.

- Руководитель должен не контролировать каждую реплику, а создавать пространство доверия.

- И стандартизировать нужно не человеческое поведение, а результат. Отели Four Seasons могут выглядеть совершенно по-разному. Одинаковыми должны быть чистота, надежность, скорость реакции и ощущение заботы.

- Наконец, recognition важнее rewards. Состоятельному клиенту не всегда нужен очередной бонус. Ему важнее, чтобы его узнали, помнили его привычки и понимали, зачем он приехал.

Поэтому формулу Four Seasons я бы собрала так:
уважение к сотруднику → искренний сервис → доверие клиента → ценовая премия → сильный бренд.

Но остается главный вопрос: можно ли измерить эту красивую философию деньгами? Можно. Об этом - в следующем посте.

ДНЕВНИК В MAX

📚📚📚📚📚

Человек, который придумал современную роскошь. Хотя вовсе не собирался.

Долгий перелет не прошел даром. Ловите целую серию постов, про бренд, который стал синонимом роскоши, и человека, который его создал.

Человек этот, Айседор Шарп, основатель Four Seasons, сразу вошёл в клуб #любимыемужчины. Он по всем характеристикам подходит - умный, смелый, с чувством юмора, высокий и спортивный. Ему, правда, 95 лет, но в этом моем клубе все либо очень взрослые, либо умерли, так что все в порядке.

Итак, Айседор Шарп родился в 1931 году в Торонто в небогатой семье еврейских эмигрантов из Польши. До 16 лет семья переезжала 15 раз. Его отец работал штукатуром, а потом открыл маленькую строительную компанию, фактически из двух человек: себя и сына.

Шарп получил архитектурное образование, гостиничному бизнесу никогда не учился. Первый небольшой мотель он построил для знакомого и неожиданно увидел в нем новую возможность: а что, если соединить удобство мотеля с расположением и сервисом городского отеля?

Пять лет Шарп искал деньги на проект. В конце концов купил дешевый участок в неблагополучном районе Торонто - рядом были центр города и спортивная арена, зато вокруг царила жизнь довольно сомнительного качества, точно не премиального. Поэтому все 125 номеров он развернул окнами во внутренний двор: первый пример его привычки смотреть на здание глазами гостя.

В 1961 году открылся первый Four Seasons Motor Hotel. Мотель. И никакой великой мечты у Шарпа тогда не было. Как он потом честно говорил, хотелось заработать достаточно, чтобы оплатить вчерашние счета.
Настоящий поворот произошел в 1970 году в Лондоне. Шарп решил не копировать чопорные гранд-отели. Он хотел создать место «не для герцогов и герцогинь, а для людей, которые хотят, чтобы с ними обращались как с герцогами, только без церемоний».

Лондонский отель оказался почти постоянно заполнен. И Шарп понял: современная роскошь - это не демонстрация статуса. Это превосходное качество плюс теплый, персональный и при этом ненавязчивый сервис.

Шарп честно пишет, что философия Four Seasons родилась не в его кабинете. Она складывалась 25 лет из наблюдений, случайностей, ошибок и кризисов. Один из таких кризисов едва не обанкротил компанию: в 1974 году из-за инфляции резко выросла стоимость строительства отеля в Ванкувере. После этого Шарп решил постепенно отказаться от владения недвижимостью и сосредоточиться на том, что Four Seasons умел лучше всего: создавать клиентский опыт и управлять отелями.

Вообще я очень рекомендую почитать книгу, а не просто выжимки из нее. Там много примеров и важных деталей, в том числе из личной жизни, как воспитание, семья, жена и ее ум, вкус и поддержка, а также собственная любознательность, наблюдательность и упорство в достижении цели помогли Шарпу создать мировой бренд и бизнес стоимостью в 10 млрд долл. И примеров того, как из этих самых деталей и сложился тот самый клиентоориентированный подход.

Например, сейчас сложно представить, но раньше в номерах самых дорогих отелей не было привычных баночек с шампунем. Шарп придумал их, услышав от своих сестер, что им очень не нравится в отелях мыть волосы мылом. Привычный gym и вообще концепцию SPA при отеле он тоже применил первым, потому что сам был очень спортивным. И крутые матрасы тоже он ввел в обиход в своем первом лондонском отеле, пролетев до этого несколько раз через Атлантику и поняв, что важнее всего командировочному и его спине после таких перелетов.

Мне кажется, в этом хорошо виден весь Шарп. Он не был визионером, который заранее увидел будущую империю. Он был человеком, который внимательно смотрел на других людей: гостей, сотрудников, партнеров. И каждый раз задавался вопросом: что здесь можно сделать лучше? Из этого выросла и его знаменитая формула: Относись к людям так, как хотел бы, чтобы относились к тебе.

Звучит банально, но Шарп превратил эту банальность в управленческую систему и один из самых дорогих luxury-брендов мира.

В следующем посте о том, как именно устроена философия Four Seasons и почему ее оказалось практически невозможно скопировать.

ДНЕВНИК В MAX

Доброе московское утро! ☕️

В понедельник важно правильно выбрать масштаб: не список дел, а горизонт.

Пусть на этой неделе будет место не только срочному, но и важному. И прекрасному.

ДНЕВНИК В MAX