🏨 Философия Four Seasons или роскошь - это не про мрамор.

Практически любой отель можно скопировать. Заказать похожую мебель, купить такие же матрасы, нанять модного архитектора и поставить в ванной дорогую косметику.

Гораздо труднее скопировать ощущение:
меня здесь знают, обо мне позаботятся, мне не придется ни за кем бегать и ничего объяснять дважды. Именно это ощущение Айседор Шарп сделал главным продуктом Four Seasons.

Философия компании стоит на четырех решениях.

1. Не быть всем для всех

В 1972 году Four Seasons решил управлять только небольшими и средними отелями исключительного качества и стремиться быть лучшим в каждом городе.
Это означало сознательно отказаться от массового рынка и быстрого роста ради роста.

2. Сделать сервис конкурентным преимуществом

В 1976 году Шарп сформулировал: настоящая роскошь определяется не архитектурой и декором, а качеством сервиса.
Причем сервис для него - не отдельные «вау-моменты». Это прежде всего стабильность. Не то прекрасное, что компания иногда делает для клиента, а то, что она делает каждый раз.

Four Seasons одним из первых начал предлагать круглосуточное обслуживание номеров, косметические средства в ванной и особую концепцию сна. Но все эти нововведения рождались не из желания удивить рынок. Компания просто замечала маленькие неудобства гостя и устраняла их.

3. Построить культуру на Золотом правиле

«Относись к другим так, как хотел бы, чтобы относились к тебе» - это не только про гостей.
Правило распространялось на сотрудников, партнеров, поставщиков и владельцев отелей. Потому что невозможно требовать уважительного отношения к клиенту от человека, которого не уважают внутри компании.
Внедрение заняло около 15 лет. Шарпу пришлось расстаться с рядом сильных топ-менеджеров: они поддерживали ценности на словах, но не следовали им в поведении. То есть культура имела вполне реальную цену.

4. Превратить сервис в бренд и бизнес-модель

Four Seasons постепенно отказался от владения отелями. Недвижимость строят и финансируют инвесторы, а Four Seasons проектирует клиентский опыт, устанавливает стандарты и управляет объектом.
Компания масштабирует не здания, а собственную компетенцию. Круто.

Отсюда еще несколько принципов.

- Нанимать нужно за отношение к людям, а профессии можно научить.

- Сотрудникам на фронт-линии нужны полномочия, потому что гость судит о всей компании по человеку, который находится перед ним сейчас.

- Руководитель должен не контролировать каждую реплику, а создавать пространство доверия.

- И стандартизировать нужно не человеческое поведение, а результат. Отели Four Seasons могут выглядеть совершенно по-разному. Одинаковыми должны быть чистота, надежность, скорость реакции и ощущение заботы.

- Наконец, recognition важнее rewards. Состоятельному клиенту не всегда нужен очередной бонус. Ему важнее, чтобы его узнали, помнили его привычки и понимали, зачем он приехал.

Поэтому формулу Four Seasons я бы собрала так:
уважение к сотруднику → искренний сервис → доверие клиента → ценовая премия → сильный бренд.

Но остается главный вопрос: можно ли измерить эту красивую философию деньгами? Можно. Об этом - в следующем посте.

ДНЕВНИК В MAX