Пост 3. А может быть, первое лицо просто боится?

Мы привыкли объяснять сопротивление руководителей изменениям консерватизмом.
- «Он не понимает Lean».
- «Он привык работать по-старому».
- «Он не хочет ничего менять».

А если дело не в этом?
А если руководитель понимает необходимость изменений, но боится?
- Не самого Lean.
- Не процессного управления.
- Не слова «трансформация».
А того, что окажется в ситуации, где у него нет привычной компетентности.

Руководитель может двадцать лет прекрасно управлять бизнесом.
Он знает, как принимать коммерческие решения.
- Знает, как работать с финансами.
- Знает, как разруливать конфликты.
- Знает, как добиться результата от подчинённых.
Но потом ему предлагают:
✔️спроектировать архитектуру процессов;
✔️изменить систему управления;
✔️ внедрить визуальное управление;
✔️перестроить работу руководителей;
✔️разработать процессную архитектутур;
✔️создать систему непрерывных улучшений.

И здесь может возникнуть внутренний вопрос:
«А я вообще умею этим управлять?»
Для первого лица это особенно чувствительно.

Потому что на вершине организации очень трудно сказать:
«Я не знаю, как это делать».

Поэтому гораздо проще отложить проект.
- «Давайте сначала разберёмся».
- «Сейчас не время».
- «Вернёмся к этому после квартала».
- «Давайте начнём с пилота где-нибудь внизу».
И проект постепенно умирает.

Если эта гипотеза верна, то задача консультанта состоит не только в том, чтобы доказать необходимость изменений.
Ещё одна его задача – снизить неопределённость.
- Показать маршрут.
- Дать руководителю понимание этапов.
- Показать, что будет происходить с системой управления.
- Дать примеры.
- Создать первые безопасные шаги.
- Подключить экспертизу.

Иными словами:
Не только «вам нужно меняться».
Но и: «Вот как может выглядеть путь».

Но здесь возникает ещё одна проблема.
Даже если руководитель понимает необходимость трансформации и не боится её, у него может просто не оказаться времени.

Об этом – дальше.