Пост 2. Если руководителя всё устраивает – никакой Lean ему не нужен

Представим компанию, у которой всё более-менее нормально.
- Прибыль есть.
- Клиенты есть.
- Производство работает.
- Проблемы, конечно, имеются, но они решаются.

И тут приходит консультант и говорит:
«Вам необходимо внедрять Lean».

Вопрос: зачем?

Если руководитель не видит серьёзной проблемы, вероятность того, что он станет инициатором глубокой трансформации, невелика.
- Можно показать потери.
- Можно посчитать потенциальный экономический эффект.
- Можно рассказать про Toyota.
- Можно привести десятки успешных кейсов.

Но если у руководителя нет внутреннего ответа на вопрос «зачем нам это сейчас?», трансформация будет восприниматься как ещё один корпоративный проект.

Мне кажется, здесь есть важное правило:
Нельзя убедить человека изменить то, что он не считает проблемой.

Причём «проблема» не обязательно должна означать кризис.
Это может быть понимание, что нынешняя модель ещё работает, но уже перестаёт соответствовать новой реальности.
- Конкуренты стали быстрее.
- Клиенты стали требовательнее.
- Рынок стал менее предсказуемым.
- Стоимость ошибок выросла.
- Сложность бизнеса увеличилась.

И вот здесь появляется настоящая точка для трансформации.

Не «давайте внедрим Lean».

А: «Способ управления, который привёл нас сюда, может не привести нас туда, куда мы хотим попасть завтра».
Это гораздо более серьёзный разговор.

Но здесь возникает следующий вопрос.
А достаточно ли руководителю увидеть проблему?

Думаю, нет.
Потому что после осознания проблемы появляется другая эмоция – тревога.

А что делать дальше?
Именно об этом – следующий пост.