Первое лицо не запускает Lean. И, возможно, оно право.

Всё чаще слышу этот вопрос от клиентов и коллег.
– Как зажечь первое лицо идеей процессного управления?
– Как убедить собственника запустить Lean?
– Как вовлечь топ-команду в организационное развитие?

И знаете что?
У меня до сих пор нет на этот вопрос окончательного ответа.

Хотя за много лет работы с компаниями я видел достаточно трансформаций, чтобы понимать: универсального рецепта здесь точно нет.

Но у меня накопилось несколько гипотез.

Можно ли замотивировать руководителя, которого всё устраивает?

Если собственник считает, что компания работает нормально, результаты приемлемые, а существующая система управления его устраивает – зачем ему что-то менять?

Или другая гипотеза.
А может быть, руководители не столько сопротивляются изменениям, сколько боятся их?

Большинство руководителей прекрасно умеют управлять текущей деятельностью. Но многие никогда не проектировали бизнес-процессы, не выстраивали систему непрерывных улучшений, не управляли компанией на принципах Lean.

А значит, трансформация выводит их на территорию, где у них меньше опыта и меньше уверенности.

Есть и третья проблема.
Руководители хотят быстрых результатов. А трансформация требует времени.

И четвёртая.
Рутина.
Все понимают, что когда-нибудь нужно «точить пилу». Но текущие задачи всегда важнее.

Есть ещё одна вещь, которая кажется мне особенно интересной.
Мы часто продолжаем использовать методы, которые когда-то принесли нам успех.

Прошлые победы становятся аргументом против изменений.

«Мы же так работали последние десять лет – и всё было нормально».
Только вот среда уже изменилась.

Получается парадокс.
Руководитель может понимать, что компании необходимо меняться, соглашаться с необходимостью Lean или процессного управления – и при этом не запускать трансформацию.

Почему?
И что с этим делать?

У меня есть несколько гипотез и по второй части вопроса.

Возможно, руководителю недостаточно показать проблему. Нужно помочь ему увидеть будущее.

Возможно, нужен не просто пилотный проект, а понятная операционная стратегия на несколько лет.

Возможно, нужна внешняя или внутренняя экспертиза, которая снижает страх перед неизвестностью.

А возможно, я вообще неправильно ставлю вопрос.

Поэтому хочу разобраться в нём вместе с вами.
Если вы сталкивались с подобной ситуацией, ответьте на один вопрос:

Что, на вашем опыте, действительно заставляет первое лицо компании включиться в трансформацию?

Не презентация. Не лозунг. Не «давайте попробуем».

Что реально сработало?
Мне особенно интересны реальные истории.