Пять вещей, которые мешают лидам расти на более высокие позиции в компаниях.
1. Неправильный выбор работы
Что важнее всего для людей, принимающих решение о твоем найме или назначении на определённую роль?
– Не твоя зарплата на текущем месте
– Не название твоей должности
– Не работа в самом модном офисе города
Размер и сложность зоны ответственности.
Зона ответственности – это размер и сложность технической системы, размер и «сложность» команды, размер и сложность бизнеса, над которым ты работаешь.
Нет, человек, который управлял максимум 10 инженерами, не может начать руководить сотнями, даже если проект был «очень интересным» – это принципиально другой класс управленческих проблем.
Нет, человек, который отвечал за бэкенд из двух микросервисов для пяти пользователей, не может начать отвечать за систему из сотни сервисов для миллионов клиентов, даже если у него была должность «head of …» и классная зарплата
Если хочешь расти – приоритизируй размер зоны ответственности когда выбираешь, куда устраиваться работать и за какие проекты браться.
––
2. Непобедимое личное мнение о том, как правильно делать работу
В некоторых компаниях есть «тот самый парень, переспорить которого невозможно, но задачи из определенного домена он решает круто». Возможно, ты таких встречал. Возможно, ты и есть этот человек
Может казаться, что самый жесткий и непробиваемый менеджер в комнате – это очень уважаемая позиция в команде, его все боятся, и его повысят в первую очередь.
На самом деле – нет. Если с тобой невозможно договориться – тобой невозможно управлять. Если тобой невозможно управлять – невозможно управлять и всей твоей командой. Это значит, что чем больше твоя зона ответственности, тем меньше у руководителей контроля над компанией. Значит, никто в здравом уме продвигать тебя не будет
Если хочешь расти, надо учиться договариваться и «сопротивление» менять на «сотрудничество».
––
3. Неумение доводить дело до конца
Если проект сколько-нибудь сложный, ВСЕГДА есть уважительная причина, по которой он может не сойтись.
– Недооценили часть задач
– Забыли про важную интеграцию
– Ведущий разработчик заболел
– Смежники меняют приоритеты в последний момент
Знаешь, сколько среди уважительных, есть причин, по которым тебя повысят или хотя бы дадут положительный фидбек за проехавший по срокам проект? Ни одной. С точки зрения бизнес-результатов, «не сделали по уважительной причине» и «не сделали» – это одно и то же.
Если руководитель ищет уважительные причины – дело плохо.
Если руководитель дожимает – он делает свою работу, ему можно давать и другую.
––
4. Несбалансированный контроль
Буквально содержимое поста.
Копировать текст не буду и рекомендую его к прочтению.
Tl;DR:
– тотальный личный контроль всех важных решений в команде – плохо, мешает масштабироваться и развивать команду
– переход в «чистый менеджмент» и потеря погружения в детали – плохо, теряется качество и фактическая возможность управлять своей зоной ответственности
––
5. Отсутствие плана развития
На самом деле, «планы развития» нужны не только линейным сотрудникам, но и руководителям.
План развития – это контракт между тобой и твоим руководителем о том, на каких личных компетенциях и проектах тебе нужно фокусироваться, чтобы принести компании максимум пользы и вырасти.
Если его нет, ты, вообще говоря, можешь только догадываться, что нужно сделать или поменять, чтобы вырасти.
Как его получить? Прямо текстом поговорить с руководителем о своем желании расти и предложить в явном виде зафиксировать, как сделать это взаимовыгодно для тебя и компании. Отказ может последовать или в случае, когда тобой недовольны, или если расти некуда. И с тем и с другим тоже можно работать (правда, иногда – в другой компании).
––
Не страшно обнаружить у себя все 5 проблем. Страшно не начать действовать :)
