Один из типовых запросов руководителя сложного продукта на консультации:
Как ставить цели подчинённым, которые намного экспертнее меня? Или объяснять решения руководителям, которые 20 лет в домене?
Я советую подумать вот над чем:
Скорее всего, люди, позволившие тебе оказаться в позиции, знали, что ты там не самый экспертный. И ты нужен не для этого. Как думаешь, что они не могут делать без тебя, несмотря на экспертизу?
Почти всегда ответ — отправная точка для управления всем вокруг, и "вверх", и "вниз".
Например, очень многие эксперты имеют нулевой навык превращать результаты свой экспертизы в деньги. Ты, может, и хуже понимаешь, как у них процессинг работает, зато понимаешь, что если появится сберпэй, вы заработаете в три раза больше, а если появится модный крипто-кошелек — ни хрена не заработаете.
Многие другие люди не могут структурировать работу и вести переговоры в сложной среде. Вокруг 50 смежников и 20 директоров, все тянут в разные стороны и уже три года недовольны командой. Ты можешь это исправить, найдя общий язык.
Когда ты найдешь это, сразу станет понятно, как управлять людьми, ставить цели, и заставлять себя слушать.
— Парни, я решаю вот такую проблему. Мне нужно, чтобы результаты вашей работы были вот такими (здесь твои метрики и цели), тогда будут деньги и довольные клиенты. Никому не важно, сложно это или не сложно, круто или не круто, надо так, за эту метрику я вас могу вознаградить, без неё нас ничего хорошего не ждёт.
Over. Взрослый разговор с экспертами на равных. Вот за этим ты им нужен.
———
Не противоречит ли это "чистому и грязному менеджменту"? Нет, тебе все равно придется просить что-то более-менее адекватное и управлять сложностью. Позвали тебя не за экспертизу, но её накопление поможет.
Пользуйся и не переживай.