Уже третий год мы в РГС используем методологию OKR: формулируем цели разных уровней, от стратегии до целей подразделений и квартальных задач, мониторим их выполнение в течение года, обсуждаем препятствия и ищем пути улучшений
Для чего было это внедрение:
1️⃣Вовлечь сотрудников в стратегию и снять сопротивление. Тогда компания совершила несколько резких разворотов, и у людей накопилось недоверие: «сегодня одно, завтра другое», из-за чего спущенная сверху стратегия не принималась сотрудниками
2️⃣Кратно увеличить скорость и качество изменений
3️⃣Найти новых лидеров
Что изменилось за три года (в цитатах привожу комментарии участников последней встречи по статусу целей):
🖇От «колодцев» к кросс-функциональному взаимодействию
Первое время были жёсткие функциональные колодцы. Встречи по смежным целям выглядели так: постоянно растущее количество участников, все пересылают приглашения, огромное число участников приходят послушать. Но решений никто не принимает – все согласования через топов. А некоторые подразделения просто уходят в глухой игнор
На последней встрече отмечали:
OKR цели стали площадкой для формирования сильных кросс-функциональных команд, которые эффективно работают вместе
Раньше топы, курирующие стратегические цели, общались в основном со своим подразделением. А теперь легко и активно — со всеми, кто участвует в реализации
🖇Больше гибкости и открытости
Наконец мы научились максимально эффективно использовать OKR встречи, это была полезная дискуссия
Когда начинали, обсуждений почти не было. Только «отчитывались», причем только о хорошем. Сейчас говорят о противоречиях и проблемах, которые раньше было принято замалчивать. Подразделения сверяются между собой. Предложения летят и сверху вниз, и снизу вверх
🖇Сообщество лидеров целей
Цели и прогресс по ним стали публично доступны. Топы заглядывают на те встречи с подробным статусом целей своих коллег, по которым им важно понимать прогресс.
Стали всем видны люди, которые двигают изменения внутри подразделений. Сформировалась общность около 200 сотрудников, которые участвуют в планировании, двигают реализацию целей и помогают адаптировать методологию
🖇От «сделали / не сделали» к цифровым метрикам
Мы стали гораздо более конкретными и цифровыми
В начале было большинство целей «сделали / не сделали». Теперь цифровых метрик значительно больше. Появились балансирующие метрики (чтобы не усилить один показатель, уронив другой). И прямые взаимосвязи между метриками стратегии и целей направлений
🖇От бесконечных обсуждений к таймингу
В процессе мы улучшали и адаптировали форматы мониторинга целей: и организацию встреч, и визуальное представление. Многое делали за счет визуализации – чтобы сразу все было понятно, без объяснений. И при этом чтобы подготовка занимала как можно меньше времени. Первые мониторинги люди словно «дорвались» до публичности, их было не остановить. Об одной цели направления рассказывали по полчаса. Сейчас – примерно за минуту
💘В качестве вывода:
Культуру нельзя поменять «по щелчку», она - следствие поведения людей. А поведение формируют процессы. Хотите другую культуру, меняйте процессы
Подписаться на наш канал в Max
#принципы_изменений