Кейс, который стоил мне команды

Этот пост рождался в муках, и далеко не творческих. Одно дело – рассуждать об организационном дизайне, инструментах и о том, “как надо”, и другое – рассказывать “как есть”, признавая ошибки и извлекая уроки.

Ну что ж: я облажался. Мне, как “отличнику”, сложно это признать, особенно перед большой аудиторией. Но если хотя бы один руководитель после этого текста задумается: “а не делаю ли я хрень” – значит, всё не зря.

Коротко о главном: мы с командой делаем enterprise-решение для стройки и в качестве подхода к управлению проектом выбрали agile. Правда, с нюансами.

Мы запараллелили проектирование с разработкой, наняли разработчиков сильно раньше, и в последствии, чтобы команда не простаивала, в спринт брали все более сырые задачи. Ребята геройски пытались собрать что-то из этого конструктора, срывали сроки, снежный ком нёсся с горы. Я то и дело хватался за голову, а затем убеждал себя: “Ничего, прорвёмся. Газ в пол – и вырулим из колеи”. Ерунда полная. В бизнесе так не работает.

Вот когнитивные ловушки, в которые я угодил.

➡ Излишний оптимизм и иллюзия контроля
Кажется: “Я же отобрал сильных людей, вложил кучу времени и денег – значит, мы всё сделаем правильно”. И начинается это вечное “шашки наголо”, не тормозить, “в процессе разберёмся”. Это давит и мешает принимать взвешенные решения.

Добавим групповую динамику. Я себя тоталитарным руководителем не считаю (микроменеджмент – каюсь, бывает). Но мой “дар” в другом – взобраться “на броневик” и вовремя крикнуть: “Ребята, вперёд, всех победим”. И в воздухе начинает витать коллективная вера: “Соберёмся – и сделаем”. Хотя иногда надо дёрнуть за рукав идейного СЕО и сказать: “Задача не та – давай притормозим”. Увы, почти никто не решается, и управленец в вакууме теряет ориентиры.

➡ Эффект казино
Когда пройден огромный путь, почти невозможно признать, что ты шёл не туда, и остановиться. Это философия человека, который проигрался в казино: “Я столько вложил, сейчас отыграюсь”.

Какие уроки я вынес.

1⃣ Нужно внимательно следить за когнитивными ловушками и иметь рядом человека, которому доверяешь, чтобы в любой момент он мог стащить тебя с “броневика” и надавать по щекам. Помните, как в фильме “Начало” они запускали волчка, чтобы понять – мир вокруг реален или это общая галлюцинация.

2⃣ Правильная классификация задачи на старте – наше всё. Если ты не можешь сделать сам – иди к эксперту (а лучше к 2-3) с аналогичным опытом. Я, например, нанял руководителя “с опытом создания enterprise-систем с нуля”, а позже выяснилось, что “с нуля” — это масштабная доработка уже частично готовой платформы. Мелочь? Нет. Огромный нюанс.

3⃣ Истинная сила современных IT-систем заключается в синергии экспертов и разработчиков. Особенно это заметно в отраслевых продуктах, где успех зависит от глубины понимания предмета. Но когда требования “живут“ только в голове отраслевого эксперта (не важно, строителя или металлурга), и команда пытается “поймать” их короткими итерациями, agile превращается в угадайку. Нужно иметь базу: видение, границы архитектуры, ключевые сценарии – фундамент будущего ИТ-решения. Сначала основа, потом итерации. Тогда и гибкость работает, и экспертное знание превращается в систему.

При этом процессно у нас всё было хорошо: планирование, спринты, ретроспективы, бэклог – как по учебнику. Вот только идти нужно было в другую сторону.

Сейчас мы откатились снова на этап проектирования и перестраиваемся на гибрид: waterfall с элементами agile. Потеряли часть команды – тех самых, кого с трудом нанимали, онбордили, кто знал продукт до мелочей. Это больно и неприятно для всех.

Задним умом и думаешь: “Всё же было очевидно”. Но в моменте – ничего очевидного.

Когда я открывал первый бизнес, то продал первый контракт PepsiCo за пару месяцев. Даже юрлица не было. А второй продавал два года. Я тогда чуть с ума не сошёл. Первый успех создал ложное ожидание: так будет всегда. Но нет.

Единственное, что остаётся – качать мышцы хрупкого критического мышления. Ну, и носить “волчок” в кармане. Так, на всякий случай.

#звонитеСЕО

@labor_harmony