На установочной встрече гендиректор бросил на стол передо мной толстую пачку, листы в которой содержали большое количество пометок фломастерами: преобладали красный, жёлтый и почему-то бордовый цвет.
– Это поручения совета директоров и правления. Красным отмечены просроченные поручения. Бордовым, как мёртвые пробки в Москве, – многократно просроченные поручения! И что с этим делать?!
Готовясь к сессии, я провёл встречи со всеми членами правления. Выяснилось, что разбор поручений занимает на каждом заседании не меньше часа. Кроме того, аппарат гендиректора дотошно документирует новые поручения и после правления веером рассылает их по подразделениям.
Топ-менеджеры устали от поручений и выработали своеобразную тактику противостояния – «тянуть резину»: на словах соглашаться, а на деле – саботировать выполнение поручений, ссылаясь на отсутствие людей, ИТ-ресурсов и приоритет бизнес-задач.
Перед сессией мы переговорили с гендиректором с глазу на глаз. Выяснилось, что перед переходом в финансовую компанию он работал в крупной государственной структуре, где система поручений работала как часы. И СЕО недоумевал, почему здесь не получается…
В компаниях разных по размеру, профилю деятельности и форме собственности решения принимаются и реализуются по-разному: где-то по-прежнему в чести электронная почта, где-то вся работа ведётся в корпоративных мессенджерах, а где-то – достаточно устной договорённости. Менеджеры, которые привыкли договариваться в мессенджерах, боятся бюрократизации и сопротивляются формальным поручениям.
На мой взгляд, сессия прошла продуктивно. Команда договорилась перейти от Поручений к Правилам, обменять одну букву «П» на другую. Взять, например, на вооружение правило отвечать в электронной почте в течение суток.
Посмотрим, что у них получится. Культура меняется не быстро.
@korovinteam