С американским офисом такого плотного контакта не было, поэтому многое прояснилось, когда я начал общаться с нашими заокеанскими коллегами. С одной стороны, они хвалили наши отчёты и работу, но у меня возникал когнитивный диссонанс от того, что одновременно они говорили об их чрезмерной сложности, перегруженности методиками и недостаточным количестве практических выводов. Я же рассказывал, что мы аналитический отдел и наша работа - давать десижен мейкерам информацию о принятии решений, а решать - работа и ответственность менеджеров на местах. Подсвечивал, что аналитику трудно что-то порекомендовать, если он не в курсе контекста вопроса, поэтому мы ограничиваемся перечислением фактов и даём общие рекомендации - но готовы детализировать отчёт по запросу.

При общении с нашими русскоговорящими коллегами подобных проблем не возникало. Мы всегда начинали с защиты методологии, могли посвятить этому процессу добрую половину презентации, нас гоняли “в хвост и в гриву” на тему достоверности информации и представляемых данных, лишь вторая половина дискуссии посвящалась практическому применению полученных данных.

Когда в американском офисе появились коллеги, которые тоже стали заниматься аналитикой, у нас появился шанс посмотреть на то, что считает хорошим отчётом американец. Обычно это было гораздо более краткий документ, который начинался не с описания методологии, как у нас, а с executive summary, в котором описывались ключевые выводы и рекомендации. Описание методологии и источников было очень кратким и понятным лишь профессионалу и находилась в аппендиксе - мои американские коллеги-аналитики рассказывали, что эта информация практически не интересна десижен-мейкерам, и приводится в первую очередь для собственных нужд аналитической команды, чтобы в последствии можно было повторно провести исследование или же использовать промежуточные данные.

Американцы, чьё качество работы подтверждали калифорнийский, чикагский и вашингтонский офис никак не могли понять, почему им не удаётся завоевать доверие коллег из беларусского и европейского офисов. Мои русскоязычные коллеги говорили, что их полностью устраивают наша аналитика - даже если они не понимают полностью методику, то во-первых, есть кредит доверия к нам, а во-вторых - можно разобраться и изучить её.

В этой истории есть ряд культурных отличий, которые являлись определяющими в том, что с беларуским и европейским офисом у нас сложились более доверительные отношения, а для работы с американцами нам пришлось адаптировать и отчёты, и стиль коммуникации. Во-первых, сыграл тот фактор, что доверие в русскоязычной культуре строится в первую очередь на личных отношениях, и лишь потом - на практических результатах деятельности, и европейцы, в основном французы, чехи и итальянцы ближе по этому показателю к русскоязычным, а голландцы и немцы - к прагматичным американцам.

Более важным фактором здесь является то, по каким принципам строят обоснование и убеждение (reasoning и persuading) представители разных культур. На одном полюсе находятся русскоязычные и французские культуры, которые в первую очередь опираются на абстракции и принципы - и лишь потом переходят к практической стороне вопроса (principles first), а на другом - англо-саксонская культура, которая начинает с примеров применения, и лишь при необходимости подкрепляет свои примеры теорией - application first), которые вытекают из примеров и фактов.

Американец начинает убеждение с практического применения и конкретики - в его картине мира это должно заинтересовать собеседника, который откликнется на результат. Переход к теоретическому обоснованию происходит потом, и только в том, случае, если этого требует ситуация. Именно поэтому мои американские десижен-мейкеры ожидали подобного поведения и от меня, а на моё предложение объяснить как мы делали исследование отмахивались и просили конкретику. Это звучало так - “Сергей, ты делаешь свою работу, и не моё дело понимать как работают аналитики, у меня нет причины тебе не доверять. Я делаю свою работу и несу ответственность за эффективность своих решений, дай мне то, что нужно мне”.