Летом 2012 года я прошёл испытательный срок в Wargaming, куда меня наняли в роли менеджера продукта - но не самих Танков, а коммуникационных сервисов - встроенного мессенджера и системы голосовой связи, которых использовали игроки во время игры и вне её. Сейчас, оглядываясь назад я понимаю, что игра как таковая интересовала меня в меньшей степени - мне было гораздо интереснее изучать тот социокультурный феномен, который она собой представляет по сей день - меньше чем через неделю (оригинальный пост написан 7 августа 2022 года) World of Tanks отпразднует свой 12й день рождения.

Благодаря моему интересу, я меньше чем за полгода переключился на исследования пользовательского поведения. Сначала мне было важно понять как игроки используют сервисы, находящиеся в моём ведении, и строил биг дату на коленке, и провёл онлайн-опрос на 40 вопросов, в котором участвовали 10000 игроков. Я достаточно быстро понял, что количественные методы исследований позволи мне не только определить приоритеты по существующим проблемам и задачам, но и были неоспоримым аргументом в любых спорах с моими коллегами.

Недолго думая, я предложил заняться изучением аудитории топ-менеджерам компании для их нужд и получил на это добро, но с одним условием - я делаю сервис для всей компании, а не только для топ-менеджеров. Честно скажу, что мне было, мягко говоря, страшно, но как гласит поговорка - глаза боятся, а руки делают.

Через год я у нас уже работала небольшая команда социологов, которые проводили опросы наших игроков на множестве языков на десятки тысяч респондентов, а через два я начал собирать команду самой сексуальной профессии в мире - Data scientist’ов.

Нашими потребителями первый год были исключительно русскоязычные десижен-мейкеры, и практически все из них находились в Минске.

Взрослела компания, и с ней взрослел наш исследовательско-аналитический отдел, ребята, пришедшие из исследовательских агентств и сервисных компаний принесли с собой процессы подготовки и проведения исследований, написания и презентации отчётов, а я в основном занимался поиском новых тонких и проблемных мест в процессах принятия решений в организации и занимался популяризацией результатов нашего труда. Менеджеры, которые привыкли принимать решения исходя из своего представления о реальности меня недолюбливали, но я старался не портить с ними отношения. Мой подход был простой - я медленно выстраивал доверие между аналитической командой и заказчиками, менеджеров не устраивать публичные порки с помощью данных и всячески старался сделать так, чтобы информация, которую мы поставляли служила более эффективному принятию решений.

Мне хотелось избежать попадания в ловушку, когда организация или продукт вместо создания ценности начинал ориентироваться на выполнение формальных показателей. Получилось у меня или нет - судить не мне.

В какой-то момент нашей аналитикой заинтересовались и иностранные офисы. Сначала офис в Париже, где шла работа по оперированию европейского игрового кластера. Там работали несколько ребят из Украины, которые начали демонстрировать некоторые выдержки из наших отчётов на совещаниях и стали использовать их для обоснования принимаемых решений. Нас попросили начать переводить отчёты на английский язык, чтобы ими пользовались сотрудники в других офисов, и мы занялись этим “в лоб” - просто переводили на английский язык тексты и графики, оставляя структуру подачи стандартной. Мы рассылали отчёты по электронной почте и верили в то, что они полезны потребителям - мы привыкли к хорошим откликам и практически безусловной оценке полезности нашей деятельности, и я не ставил под сомнение ценность нашей работы для других офисов.

С европейским офисом, где работали в основном французы, немцы, чехи и поляки, проблем практически не возникало - я несколько раз ездил к ним в офис, и мы обсуждали как мы могли бы сделать нашу работу более полезной для них, и мы легко добивались взаимопонимания.