Я с 2010го года наблюдаю за тем, как ИТ-компании внедряют у себя гибкие методологии управления проектами, такие, например, как Agile. Лидеры пытаются уйти от жестких вертикальных отношений, и больше вовлечь в решение задач сотрудников. Как говорил один мой знакомый консультант по гибким методологиям, после “внедрения Agile в сжатые ср\*ки” в организациях остаются все те же самые иерархические отношения, только без формальных руководителей и с размазанной по командой ответственностью. 10 лет назад я работал с ИТшным менеджером старой закалки, который в начале своей карьеры закалял свои управленческие навык на реальных проектах в Бангалоре с индийскими разработчиками (Индия - страна с очень высоким PDI). Так вот этот менеджер улыбался каждый раз когда западноевропейский или американский заказчик хотел на проекте гибкие методологии, чтобы получить лучшую вовлеченность команды, зная что в нашей культуре всё это сработает не так, как задумывали авторы, и денег на проект в конечном итоге будет потрачено больше.

Не меньшим карго-культом в постсоветских странах стали и т.н. бирюзовые организации, в которых описываются примеры устойчивых самоорганизующихся бизнесов из стран с наименьшим уровнем дистанции власти - США, Нидерландов и Германии. В них прекрасные кросс-функциональные самоорганизующиеся команды способны самостоятельно решать не только рабочие, но и административные, или даже стратегические задачи своих подразделений.

Медсестры, работающие в микрокомандах по 12 человек в патронажном сервисах самостоятельно определяют своё расписание, выделяют время на административную работу и уборку офисов, а бэк офис организации в 7000 человек насчитывает всего несколько десятков сотрудников. Работник электростанции, закончив загрузку угля в топку умывшись и переодевшись, усаживается за телефон, чтобы обзвонить поставщиков и найти лучшее предложение по закупке. Менеджеры в таких организациях отсутствуют, а сложные задачи и конфликтные ситуации решаются самими командами или собраниями лидеров, которые учитывают интересы всех участников при принятии решений. Мне пока трудно представить такой уровень вовлеченности и ответственности в постсоветском обществе.

Впрочем, сложность перехода от высокого PDI к низкому не означает его невозможность. Люди из постсоветских и азиатских стран эмигрируют в западную Европу, США, Канаду и Австралию. На примере белорусской революции видно, что основная часть протестно настроенного электората - это ИПшники, мелкие и средние предприниматели, ИТшники и самозанятые. Такие люди просто отвыкли от того, что ими управляют директивно, они чувствуют независимость от государства и любых вертикальных отношений - взяв на себя ответственность за свой успех и независимость от руководителя очень трудно отказываться от полученной свободы. Я думаю, что с этим связан массовый выезд моих соотечественников из Беларуси и массовая эмиграция из России после начала войны - они просто не готовы возвращаться в Советский Союз.

Любая экспортно ориентированная индустрия вынуждена играть по правилам заказчиков, поэтому люди, работающие на проектах с западными заказчиками привыкли к большей вовлеченности и ответственности за свои решения и действия - они просто перенимают низкий уровень PDI от своих западных коллег. Однако, важно понимать что выход на международную арену практически невозможен если у организации нет интерфейса взаимодействия с культурой стран заказчиков.