20 лет назад я пошёл учиться менеджменту и маркетингу, тогда ещё совсем зеленый, сразу после завершения технического ВУЗа. Побудило меня к этому полное непонимание того, как работает организация, куда я попал. Это был первый беларусский мобильный оператор, который запустил доступ в интернет через телефон. Работая с технарями я общий язык находил, а вот с маркетингом и продажами - с трудом, я понимал о чём они говорили, но общая картинка для меня была туманной.

На входе программы, я называю её мини-МБА, было собеседование, где выясняли наличие реального рабочего опыта. Все мои одногруппники были минимум на 5-6 лет старше, и многие уже были руководителями. Несмотря на то, что рабочего опыта у меня было немного: работа менеджером на автомойке, полгода работы в США с американцами и другими студентами, и год работы в ИТ-отделе, меня взяли.

У меня, несмотря на малый опыт, был некоторый гандикап - после пяти лет в госвузе мне было очень интересно учиться у практиков, с которыми мы разбирали как обучающие кейсы, так реальные задачи учеников. Результат не заставил себя долго ждать - на работе я сначала стал неформальным лидом, а позже - и замначальником ИТ-отдела, и заодно защитил красный диплом по менеджменту ИТ-команды, в которой работал. Из диплома в реальную работу пошло процентов 10 - нам удалось стандартизировать некоторые процессы, но в целом всё осталось на ручном управлении - зато работало чётко, хотя иногда за счёт сверхусилий сотрудников. Это сейчас я понимаю как важно учитывать национальную и организационную культуру при планировании изменений.

Зато я понял зачем на входе требовался опыт - я до сих пор помню занятия, где разбирали релевантные моим тогдашним задачам темы. Хочется верить, что остальная теория тоже лежит на задворках моего сознания.

Следующий скачок моего менеджерского развития произошел около 10 лет назад, я тогда уже несколько лет работал в международных командах, и сам был руководителем, работающих с глобальными командами. В то время вышла книга “Открывая организации будущего” (Reinventing Organizations), вы наверняка помните популярную тогда тему “бирюзовых организаций”, где менеджмент строился на принципах автономии работников и горизонтальных отношениях с коллегами.

Я очень вдохновился идеей горизонтальных отношений между командами. Как же мне тогда хотелось достичь такого-же уровня самоуправления и взаимодействия между нашей сервисной аналитической командой, которую я возглавлял и остальным бизнесом - я предлагал ребятам практики, не очень понимая основы холакратии, что-то начинало работать, а что-то нет.

Ох, если бы я тогда хоть немного знал основы кросс-культурной теории и понимал насколько отличаются те, кто вырос на постсоветском пространстве от западного мира… Если посмотреть на организации, представленные в книге, то 3 из них находятся в США, две в Германии, и по одной в Голландии, Великобритании и Дании, и 5 - международные. Все страны, перечисленные в книге принадлежат к культуре индивидуализма.

Сейчас я понимаю что очень странно было ждать от выходцев с постсоветского пространства такого же стиля работы, как от американца или голландца, которые всю жизнь формировались в культуре индивидуальных достижений. Зато у нас есть свои сильные стороны, которые оказываются недоступны индивидуалистам - когда отношения между сотрудниками сформированы, мы способны работать не менее продуктивно, но даже добиваться большего - как раз за счёт более тесных связей и высокого уровня доверия.

И когда мы попадаем в другую культурную или рабочую среду, то оказываемся в ситуации, когда правила и нормы, в которых существует компания может сильно отличаться от того, к чему привыкли мы.
При этом хорошее понимание своих отличий и особенностей может быть вашим преимуществом при работе на глобальном рынке.

Регистрируйтесь и приходите в эту в субботу в 10:00 по Варшаве поговорить с нами об этом.