Будьте собой. Все остальные места уже заняты. © Оскар Уайльд.

На прошлой неделе с участниками Архитектурных трёпов в школе Hard&Soft Skills Павла Вейника обсуждали тему лидерства. Паша делает удивительные образовательные продукты для инженеров и технических лидеров из ИТ-индустрии, филигранно встраивая развитие необходимых софт-скиллов в хард-скиллы у технических специалистов - я давно слежу за его деятельностью и с интересом принял приглашение пообщаться с аудиторией. Кстати, 1 февраля в 18 по Варшаве мы будем обсуждать с его аудиторией тему кросс-культурной коммуникации, когда будет готова форма регистрации - я скину её сюда.

Признаюсь, сначала я немного расстроился когда увидел вопросы и даже грешным делом подумывал “а не скипнуть ли мне мероприятие”, но прекрасная Лена Сафонова, ведущая мероприятия, согласилась на то, чтобы достать из публики новые, актуальные вопросы в начале встречи - и пойти с ними глубоко. Так и получилось - мы с ней и остальными участниками достаточно фундаментально затронули тему лидерства, поговорили про психологию влияния и власти, и о том, как и на основе чего происходит формирования отношений между лидером и командой.

Из сорока участников, кроме с Леной нас говорили всего 4 или 5 человек, что с одной стороны - было достаточно, с небольшим количеством активных людей проще сонастроиться, а с другой - я всё никак не мог понять почему так происходит, ведь если задавать свои вопросы, можно изучить любую тему гораздо эффективнее.

Кстати, нежелание и неумение себя проявлять в группе - это очень интересная культурная особенность на нашем постсовестком пространстве. Одной из причин такого поведения является то, что нас с детства приучают не демонстрировать ошибки и не оказываться неправыми, поэтому мы часто остаёмся молчаливыми и не проявляемся. Вспомните школу и жгучий стыд у доски, когда не знаешь ответ на вопрос, или эти чудовищные росчерки красной ручкой в тетради и жирные размашистые двойки под вашей работой :)

На профессиональном языке такое поведение описывается низкой толерантностью к неопределенности (uncertainty avoidance).
Англоговорящие товарищи в этом плане не парятся и говорят что думают (мы - слишком много думаем прежде чем сказать). Как в анекдоте:
Как говорила моя бабушка: лучше выстрелить перезарядить и еще раз выстрелить, чем светить фонариком и спрашивать «кто тут?»

Кстати, именно по этой причине лидерство в культурах с низкой толерантностью к неопределенности (постсовесткие страны, Южная Европа, южная Америка) отличается от лидерства в странах с высокой (англо-саксонские страны, Северная Европа, Азия - за исключением Японии).

В нашей культуре от лидера ожидают экспертных знаний, богатого опыта - на этом строится доверие к нему тех, кого он ведёт за собой. В культурах, где неопределенность приветствуют лидеры чаще являются фасилитаторами - они собирают вокруг себя экспертные команды, с которыми экспериментируют. Это позволяет заниматься инновациями, пересобирая команды под задачу. При этом подавляющее большинство успешных людей вокруг меня без труда произносят фразу “я не знаю” или признают свою неправоту, если ошиблись.

Расскажу пару зарисовок о том, как происходила встреча.

Всё началось интересно, одной из первых включилась участница, которая рассказала про свою ситуацию - ей вручили в подчинение и менторинг двух начинающих специалистов, однако формальную роль не выдали - и это вызывало у неё явное непонимание о том, что происходит.
Формат мероприятия для сорока трёх человек не предполагал разбор личной ситуации, и хотелось, чтобы пользу из взаимодействия получили все - поэтому я просто предложил ей пойти к своему руководству и поговорить с ними.
Реакция была уже гораздо интереснее. Девушка возразила “но у меня нет напора и харизмы, чтобы делать это!”, на что она получила ответ “у вас достаточно достаточно напора и харизмы, чтобы озвучить свой вопрос на звонке с 40+ незнакомых людей, большинство из которых мужчины”. Очень хочу верить, что моя интервенция сработала и героиня истории ушла решать свои вопросы с начальством.