Хаос начинается сверху. А заканчивается — в команде

Что делают люди, когда в компании начинается хаос?

Для начала давайте определимся, что вообще такое хаос. Моё определение простое:

Отсутствие нормальной коммуникации.
Сломанные потоки информации между бордами.
Полный вакуум в понимании, куда мы вообще движемся.
Ситуативные действия вместо системы.
Решения уровня: «Срочно сделать что-то», а потом — «Срочно всё переиграть».

Находиться в таком режиме действительно сложно. Для кого-то — вообще невыносимо.

Конечно, можно поднять руку вверх и сказать: «Да пошло оно всё нах…»

Но самое страшное даже не это.
Самое страшное — то, как в такой ситуации начинают вести себя 70–80% сотрудников. Цифра, конечно, моя субъективная — исключительно из наблюдений.

Так что же происходит с командой?

1. Никто не хочет брать ответственность. Потому что за проёб могут сильно покарать.
И вот это одна из главных ошибок управления в период турбулентности. Именно в такие моменты особенно нужны люди, которые готовы предлагать идеи, принимать решения и брать на себя ответственность.
Если за каждую ошибку бьют по голове — очень быстро все учатся не ошибаться.

А точнее — ничего не делать.

2. Все переходят в режим «моя хата с краю». Сижу на чиле, делаю необходимый минимум и наблюдаю за развитием событий.
А вдруг всё само как-нибудь рассосётся.

3. Появляются микрогруппы. Назовём их «мини-оппозицией». Несколько человек начинают формировать собственную картину происходящего. Как правило, из обрывков информации, слухов и личных предположений. Потом эта картина начинает транслироваться наружу как истина.
И атмосфера постепенно разлагается ещё сильнее. Ну и, безусловно, остаётся небольшая группа людей, которым не насрать и которые продолжают нормально делать свою работу. На них обычно всё и держится.

Что делать руководителю в ситуации турбулентности?

1. Выстроить прозрачную коммуникацию. Говорить о планах, проблемах, изменениях. Объяснять, куда мы идём и, главное, почему. Честно и понятно. Люди гораздо спокойнее воспринимают плохие новости, чем отсутствие новостей вообще.

2. Регулярно работать со своей командой. Ваши бойцы — а их у топ-менеджера обычно не 100500 человек — это ваша основная опора и сила. С ними нужно постоянно работать, разговаривать, сверять картину мира и давать контекст. Потому что дальше именно они понесут эту картину своим командам.

3. Не принимать ситуативных решений. Сегодня мы пилим столб. Завтра внезапно понимаем, что он падает, и срочно строим ему опору. Послезавтра решаем, что столб вообще был не нужен. Такие метания очень быстро выбивают людей из нормального рабочего состояния. Думайте перед тем, как принимать очередное «срочное» решение.

4. Не всегда нужно бежать исполнять любое поручение сверху. Высшее руководство — тоже люди. Они не всегда видят всю картину целиком. Поэтому задача руководителя — не просто взять под козырёк.

Думайте. Задавайте вопросы. Спорьте аргументированно. Предлагайте альтернативы.

Иногда лучший способ выполнить задачу руководства — сначала объяснить, почему её не стоит выполнять именно так.

И в заключение.

Нерешаемых проблем практически нет. Вопрос только в том, как вы собираетесь их решать. В одну голову, изображая супергероя? Скорее всего, помрёте где-нибудь между третьим срочным созвоном и очередным «давайте всё переиграем».

С командой — вывезете.

И, скорее всего, ещё и добьётесь результата.

Потому что настоящий тест руководителя начинается не тогда, когда всё работает.
А тогда, когда вокруг всё начинает разваливаться — и люди смотрят на вас, чтобы понять: паниковать им или работать.

АйТи мой хороший